逆势破险关
导读：全球性金融海啸袭来，昔日民营航空的战友们倒下了，国有巨头也伤得不轻，而王正华和他的春秋航空却屹立于高崖之上，呼啸于风暴之中。这般气魄，源于平民基因。
近年来，中国航空业一路高歌，从2005年初到2008年10月，国内的民航客机由751架增加到1256架。但时至2008年下半年，“全球金融危机”这座险关严峻地横在各大航空公司面前。
国际油价暴跌，航油套期保值受损！飞机数量过多，运力过剩！各大航空公司已是一片凄雨悲风。2008年，国航、南航、东航三巨头一共巨亏297亿元，国家紧急向其输血160亿元。紧接着2008年12月，奥凯“迫降”；2009年3月，东星“折翼”，孤立无援的民营航空更是一片肃杀。
这是一场生死攸关、异常惨烈的叩关之战。与其他民营航空一样，春秋同样会负伤失血，同样没有国家资金输血，但不同的是，春秋独具平民基因，一种自我造血的基因，一种顽强不屈的基因。
2008年1～10月，春秋航空的利润较2007年同期下滑70%，11月则首次出现亏损。王正华令旗一挥，立即拿出了应对之策。在内部会议上，他宣布全体管理层和股东减薪30%，并向员工们承诺不裁员、不降薪。其实高管降薪省下的钱很有限，他们的薪水本就远低于业内平均水平，例如CEO张秀智的年薪仅20万元。王正华此举，意在用将领们的身先士卒，激发士兵们的奋勇争先。
王正华首先把廉价之矛打磨得更为锋利，春秋航空加大了超低价票的投放比例，多数航线上199元、299元的超低价票超过了40%。
接着便是节流而开源。王正华特别组建了8个委员会，分别针对诸如航油、航材等各项开支进行管理，以实现在各个环节控制成本。
而在开源上，王正华计划将飞机上销售的产品从现有的40种增加到100种，甚至销售汽车提货折扣券。事实上，机上商品的销售已成为国外廉价航空的重要盈利来源。再者，春秋正在考虑，如果乘客通过人工值机办票，以后可能要收费20～30元。“这主要是鼓励乘客办票用自助值机，以减少航空公司的人工成本，欧洲很多航空公司早就这么做了。”最后，春秋将推广50元的快速登机卡，可享受优先登机、大巴接送、快速出港等多项区别于普通乘客的服务。
除了开源节流的应对之策，王正华还为春秋打造了一条坚实的资金链。
航空业的资产负债率一般在70%是最理想的状态，国航、南航、东航的资产负债率分别为79.49%、88.62%、115%，而春秋的资产负债率仅为40%。
王正华对记者说：“我不做自己力不从心、风险过大的事情。”一直以来，王正华心无旁骛地只专注于旅游和航空，无论多大的诱惑，都不涉足其他领域。而在之前“不做燃油套保就不会做航空”的普遍认知下，王正华却非常慎重地选择了最保守的方式——把燃油套保的比例控制在5%以内。
自春秋开航以来，王正华从不欠款或迟交费用，这在航空公司拖欠航油、机场费用成风的国内航空界，算是一个另类。他给记者算了笔账：春秋航空去年有约13亿元用来缴纳各种费用，如果照业界惯例欠款3个月至半年，利息便有5000～6000万元，这相当于春秋航空业绩相当不错时的年利润。
王正华的另类，就是诚信。正因为如此，当2008年末春秋航空临近客机付款期时，在金融危机下变得慎贷的银行，都抢着向其抛出橄榄枝。国内多家大银行主动找上门来，美国的花旗、高盛也表示出极大的兴趣，德国北方银行亚太区总裁甚至亲自跑到上海，请王正华吃饭，促成了2000万美元的贷款。
逆势破险关。2008年，在国内航空业的一片哀鸿中，春秋航空盈利达2000万元。
时至今日，航空业有了回暖的势头。而在各路军队修生养息之时，春秋的劲旅早已开启了新的征程——于广阔的、潜力巨大的平民航空市场“高筑墙、广积粮”。
2009年第一季度，春秋航空实现利润1587万元，其机队从去年9架飞机增加到13架，航班的平均客座率依然保持在95%以上。目前，春秋航空正在申请国家有关部门的批准，与空客洽谈一笔30～50架飞机的大订单。王正华更远大的蓝图是：2015年，100架飞机！
今年65岁的他，更为疯狂的想法是：“乘飞机能不能像乘公车那样，拎个包站着乘机，不要托运行李，不供应餐食，连水也不供应。”
结 语
王正华能赢，是因为他的平民经济学。
那么，为什么平民经济学单单只能出自王正华？
回顾这次采访，我们发现，这是因为他独具的人格魅力——
他刚正。当初下海办春秋，机关要好的同事说他想钱想疯了。可办春秋的头两年，员工每月都拿400多元时，他仍只拿跟机关待遇一样的82元。后来这个同事收回先前话，反过来劝他，干了这么多，该拿的还是要拿。
他清白。在机关工作时，领导见他一家六口挤在12平方米的小房间里，要分两间房给他。他反问领导，为什么要专门分给我，而不分给其他同事。任何不属于他的东西，他都不要。
他沉稳。惠普女总裁卡莉·菲奥莉娜说：要先射击后瞄准，要快鱼吃慢鱼。但他做任何事之前都必须把事情想明白、想透彻。他说，要瞄准到万无一失再射击。所以他25年的商业征程，虽然一路艰辛、一路悲欢，但却也一路稳健、一路顺利。
他激情。今年65岁的他，仍然坚持每天早晨打太极拳，坚持每天12个多小时的工作时间。他一直喜欢尝试新事物，比如自己开博客与网友交流；在公司内部开设言论自由的BBS。
在公开场合，提及三大国有航空公司，他总是谦虚地表示“向老大哥们好好学习”。一家国有航空公司的老总开玩笑地说：当王正华叫你老大哥的时候，也就是你需要提防他的时候。当年他就是一边向中旅、国旅等几个老大哥们学习，一边将老大哥们甩在身后的。
由于票价低廉，春秋航空的航班上时常会有第一次乘坐飞机的乘客。“每当看到他们坐在飞机上看着窗外，露出喜悦、惊讶的表情，都会激起我巨大的安慰，让我觉得自己做的事情是值得的。”王正华对记者如此感叹。
（本案例由《商界》杂志选送 作者/周云成 曹一方）
链接：作者档案
周云成，现任《商界》杂志副主编。1978年生，毕业于武汉大学新闻学院。曾先后供职于境内外多家媒体单位，从一线工人到政府高官包括海内外企业家都有采访经历，后专注于商业财经报道。曾任《商界》杂志记者、编辑，《商界评论》编辑、召集人、主编助理。
曹一方，1985年5月27日生于重庆。2008年毕业于西南大学，2009年至今就读于西南财经大学经济学院在职研究生。2008年3月至今，任《商界》杂志编辑、记者。环球企业观察者，致力于发现新型商业模式，报道重大商业事件。
企业家访谈
采访者：中国企业发展研究院（下简称“中企院”）
采访对象：春秋航空有限公司董事长王正华
中企院：从案例中看，在经济危机的背景下，春秋航空的廉价航空成果显著，请问，您推行“廉价航空”的总体思路是从何而来？
王正华：民营航空在美国70年代出现后获得了非常好的发展，我们开始关注民营航空，大概从1994年开始。当年，春秋国旅第一次得到中国国内旅游的全中国第一，我们正在考虑和研究将来该怎么办。我们分析了全世界的旅行社中做得最大、最成功的十个企业，考虑了做运通卡，交通公社等运作形式，但都舍弃了，最后大概在1995年、1996年选中了德国旅游和船运公司途易（Tui）的类型。
选中的原因在于，第一是我们在客户群方面比较接近，都是旅游行为，即24小时以上，一百公里以外，非居住性的空间转移行为。第二是因为航空虽然投资很大，但是确实是民营公司的天下，德国途易就是民营公司。
走廉价航空的路差不多在2000年前后，当时我分析了中国的国情和春秋的旅游状况，最后选择了廉价航空，也叫平民航空、大众航空。
大家都认为廉价航空在中国不可能，至今仍然如此。国外做廉价航空的那些航空公司也都认为不可能，他们认为中国没有这个条件，比如说中国的市场没有完全放开，比如买飞机都没有自主权的。而国外的廉价航空有一个重要的降成本方式是集中采购飞机。
就是在完全一片认为不可能的叫喊的声音中间，春秋初步实现了廉价航空，票价平均比任何一个公司大约便宜30%，约100块钱。当然我还有更高的希望，希望便宜35%~40%，进一步降低成本和降低票价。
所以，别人认为不可能不等于就不可能，就看这个市场有没有这个需求，中国廉价航空就有巨大的需求。很多条件是靠自己去创造的。
中企院：有可能市场的需求在，但是在廉价航空的实施期间，是否遭遇过困难，是如何解决的？
王正华：我现在最大的困惑是旅客。在春秋的网上已经写明航班延误不赔偿，行李小一点等等，并且都用大字体和红色突出。但是如果真的有了延误等情况发生，小部分旅客仍然会有意见。如2009年四、五百万客流，只要有万分之一的人有意见，也有很大影响。
当然我们想尽办法尽可能减少延误。航空需要确保安全，受天气影响很大。再者春秋的飞行小时比其他公司长。比如别的公司9个多小时，春秋要飞11个多小时，如果万一发生了延误，人家9个多小时飞机的空隙多，回旋的余地就大，而春秋必须把这个精打细算到每小时，弦绷的太紧。但是旅客不一定可以理解。
对于航班调配的问题，我们的方法之一是从内部加强管理，比如飞机的停留时间要小，比如讲开舱门到关舱门活要加紧干。我现在也建议把飞行小时安排的尽可能有一定的余度，但余度意味着飞行小时要降低，成本升高，这是一个矛盾。另外，春秋要尽可能提高我们的服务，所以我专门建立了一支队伍，使每个客人回到出发地以后，每一架飞机都有人直接听取意见。
中企院：廉价航空这个行业在中国这个环境来讲，还有一定时间的交易培养期。到底做先驱还是先烈，这个问题也是很多新兴行业一直在讨论的。据我们了解，机上做销售就可能让一部分旅客不满，对此你怎么看？
王正华： 在服务的温馨上，最难的恐怕就是把握一个平衡。春秋航空最近关于机上购物的争议很大。但这是廉价航空典型的方法。做廉价航空有两条最基本的原则，一是把旅客从甲地送到乙地，二是必须安全送到，这两条之外，其余的都是非必要的。价格降下来，就应该提供另外的服务来引导顾客消费，我们不可以强迫他买东西等，但是可以通过合适的引导让顾客愿意消费。但这种服务我们做得很不够，投入大概占总收入的6%，而祥瑞做到了21%，亚航要占到16%，我们的路还很长。
对机上销售的问题，一开始春秋的发言人也是理直气壮：“第一我没错，第二我必须这么做，不能这么做不能生存”。这话没错，但后来我也跟他说，要换一个角度，顾客的不满还要从自身研究，考虑将来用什么办法满足他的要求。我们最近也在研究很多方案。
中企院：案例中写到，春秋航空可以在廉价航空上克服困难，与公司高层管理者的领导和文化密不可分，您如何这点如何看待的？
王正华：春秋的高层仍然让我非常欣慰，我们公司的文化非常独特，我们非常强调艰苦创业，降成本首先从自己开始，而且这个公司理念是确实被公司骨干接受。20多年前春秋第一批员工大约是七八个人，现在其中五六个人还留在公司。我很欣慰，大家觉得还是有奔头的。
春秋做航空以后，我曾经给CEO说，要下工夫让公司的文化理念影响那些技术、工程、飞行相关的专业人士和中层管理者。我们当时对此也有充分的准备和行动。如今公司管理层对于公司的文化非常认同。比如其他公司高管出差大多住五星级宾馆，而且是五星中较好的。但春秋的总飞行师就说，当地分公司已经给我安排好了酒店，都是一两百元的经济型酒店。
一开始大家有一些抱怨，但以后就感觉很有趣，也确实值得这么做。到国外出差，我们不会去到大饭店吃饭，而是吃一些方便面。英国的东西不一定好吃，而且贵得离谱。我们坐地铁，而不是打的，一张地铁票可以用一整天，一个打的在130~150英镑，而且地铁省时间。现在大家基本上都接受这种方式，又快、又好、又省。
航空的供应商，比如GE公司、花旗银行，苏格兰皇家银行，德意志银行等，都愿意出大价钱招待客户。但我们原则上不接受这些安排。中国人喜欢吃鱼翅、海参、鲍鱼、燕窝，我们不允许这样，而且环保。我也想不通哪有这么多燕窝，铺天盖地地吃。
中企院：航空方面的污染是比较严重。
王正华：因为航空污染很严重，所以我们比较早就开始关注这件事，而且是全体员工从各个层面关心低碳和环保，比如飞行员直接是掌握烧油的，怎么拉距离，怎么样的飞行高度最佳，包括空乘怎么样减少飞机上的重量等等，从各方面考虑到环保。
中企院：春秋确实有比较独特的文化现象，这是目前在航空界相对奢华和官僚的大环境下少有的。但是我们知道目前国内的环境下做好航空并不容易，比如企业外部环境的问题，您对此怎么看？
王正华：关于外部环境，春秋也经历好几次大浪的翻滚。我非常感激政府的开明和宽容。这许多起起伏伏的旅客反应，有合理的，也有不合理的。比如最近的机上购物的事情，旅客闹得非常厉害，媒体炒作的也非常厉害。
闹得最厉害的时候，政府还是比较宽容的，检查是不是事先有交代，买票以前你是怎么约定的。我们真的非常欣慰。当然我还有很多期望，比如期望飞台湾地区，期望飞北京、西安、成都、深圳等等。政府在这方面总体来说是往前走，我们以后还是会有很多机会，应该讲改革的步伐从很多媒体报告上看是比较快的。春秋2005年首飞，2006年民航总局开始放开旅游航线，2007年留下20条，2008年留下10条，现在正在酝酿除了三大机场以外都要放开。路总是一步一步往前走，我和申请航线的同仁说，第一，你想干什么尽可能呼吁；第二，如果政府不同意，你也不需要抱怨，应该抱积极的态度去争取。
