全民公司
导读：从经济学的角度来解释激励是，引起一个人做出某种行为的某种东西。然而春秋人对于工作的敬业，对于社会的责任，则远远超出了一般的经济学所能解释的范围。春秋公司属于每一个春秋人，春秋的成功源于每个春秋人共同的精神与信仰。
任何一个时代，大到一个国家、一个民族，小到一个部落、一个企业，都需要一种精神、一种信仰，带领千百人去完成既定的目标。”这句动人心魄的话，出自春秋的内部学习文件。
2002年，春秋国旅的外部扩张已经步入正常轨道，要将公司再提升一个台阶，就必须对内部进行改造。恰逢旅游局领导发出了信号：旅游业需要多种产权，也可以有私有制企业来把市场蛋糕做大。一场股份制改造在春秋国旅适时而生。
其实，早在1990年代，王正华就已经开始研究企业体制改革。他甚至还起草了一份“全员持股计划”的报告，兴冲冲地跑到北京，把报告交给当时负责全国体制改革的高层领导，收回来的报告上赫然写着“很好”两字，但没有具名落款。他说，如果有落款，他一定会将这个计划运用在春秋国旅上。
由此可见，改制对于王正华来说，并不是谋取私利的工具，而是调动员工积极性，给公司注入活力的法宝。作为创始人并毕其20年心血于春秋的王正华，即使绝对控股51%也无可厚非，但他最终敲定的方案是：自己控股20%，5%给长宁区政府，65%分给23位高管，余下10%分给一些老员工。至今，公司内部股东已扩增至近90人，越来越多的部门领导和骨干成为公司股东。此外，春秋还派发了400多个只有分红权而没有所有权的干股，以奖励优秀的普通员工。
王正华对记者说：春秋的资金实际上是干部和员工们一起创造和积存起来的，是每个春秋人奋斗的果实。这样分配股权的目的是，创造一个“管理层为大家谋利益、大家信任管理层”的企业文化氛围。
利益的激励属于经济学范畴，而精神上的鼓舞和凝聚则是王正华的平民经济学中，一个极为重要的理论。王正华告诉记者，他是一个老党员。如今的春秋设有二个党委、一个党总支和十三个党支部，把骨干发展为党员，把党员练就成骨干。于是，一种千金难易的精神，透射出信仰的光辉，照亮了春秋人奋勇前进的征程。
一次，由于一时拿不到票，300多名旅客滞留北京，情势十万火急。现任美国分公司总经理的黄静当时正负责北京片区，由于休产假刚回到上海。按公司规定，此事应该由黄静回北京解决，但她要是走了，才生下来一个多月的孩子就得断奶。王正华本想找其他人顶替黄静，但思来想去最后发现，其他人都没有把握能解决好此事，非得在北京工作的黄静不可。
可是，一想到要断奶的孩子，王正华就开不了口，他陷入了左右为难的矛盾中。谁料黄静得到消息，立马从家里赶到办公室主动请缨，要求立刻去北京。
王正华对她说：“这不是开玩笑的，你的孩子怎么办？”
黄静语气坚决地回答：“这样危急的情况，只有我去才能解决，我非去不可！”
再三推诿不过，王正华答应了她，随即便到她家里去看望她的孩子。黄静抱着熟睡的婴儿说：“公司出现危急情况，我如果不去，会后悔一辈子，不给孩子吃奶，我或许也会后悔。”听着黄静的话，看着襁褓中的孩子，王正华的眼泪唰地流了出来。
在后来的干部会上，王正华对大家说，这个孩子刚刚出生就为公司做了奉献，我们要永远关心这个孩子，要给这个孩子最好的生活和教育环境。在场的人无不为之动容。
王正华说，春秋人的心，掏出来都是赤诚的。春秋公司属于一群用热血写春秋的人。
“廉价”轻骑兵
导读：在中国航空界，这是一支前所未有的轻骑兵部队，他们高擎“春秋”大旗，右握廉价之矛，左执低成本之盾，所及之处必是商战激烈的硝烟。但他们从不畏惧，而是快马加鞭地向中国最广阔的平民航空市场坚决地挺进！
经过了股份制改造的春秋，焕发出了向上发展的力量。纵观欧美市场，王正华发现：旅行社向上的发展路径有三条:普遍流行的高端展会旅游之路、美国运通的金融之路和德国途易的航空之路。结合中国国情，王正华判定航空之路最为可行。
实际上，交通费用在旅游成本中占了50%～70%的重头比例，对此许多旅行社无能为力，使得旅游产品的价格空间有限。如果能成立一家航空公司，就能够将旅游产业链上的交通环节牢牢抓在手中。
王正华随即率队出国考察了许多欧美的航空公司，其中以“廉价航空”闻名于世的美国西南航空进入了他的视野：一方面，中国地广人多，对航空交通的需求很大，只是机票价格较高，屏蔽了很大一部分的市场需求，廉价航空在中国必然大有可为。另一方面，廉价航空不但可以使春秋的旅游产品具有巨大的价格优势，而且还可提升春秋旅游的品牌形象。而春秋旅游每年包机3000架次、客座率99％的惊人数据，也能降低春秋航空的运营风险。
一个整合产业链上下游、极具互补性和联动效应的“旅游+航空”大图景，在王正华的脑海中浮现了出来。
2003年年末，电信、民航和铁路等垄断行业向民营企业敞开了大门。紧接着，2004年1月，在国务院的新闻发布会上，时任民航总局局长杨元元说道：“关于低成本航空公司在中国怎么实现，大家还有不少议论。但目前在中国有一些民营企业和大型旅行社，已经向民航总局提出关于低成本航空的申请，民航总局准备同意他们开始筹备。”
听到这里，王正华激动得心都快蹦出来了。他知道，杨元元局长提到的大型旅行社就是春秋！兴奋之中，他仿佛已经看到：在春秋的大旗下，刀枪如林，万马嘶鸣，一支精锐的廉价轻骑兵部队，只待他一声号令，便如洪水般冲向国内航空市场。
2004年5月，春秋航空公司成立，王正华大胆地喊出了“廉价航空”的口号，轰动了中国航空业。韩亚航空中国部的总经理告诫王正华：要做好连亏7～10年的准备。韩亚航空只有大韩航空一个对手，都苦苦熬了9年才盈利。而春秋却要面临如狼似虎的东航、上航等巨头。
3架A320、8000万元注册资本，王正华没有思前顾后、考虑太多，而是无所畏惧地果断出击。299元、199元、99元，甚至1元，春秋航空的廉价之矛直刺对手的软肋，这些前所未有的低价，如同一颗颗重磅炸弹，对中国航空市场进行着地毯式轰炸。
低廉的票价立刻吸引住了大家的眼球，但也引来了不少争议。2006年12月底，春秋航空被曝出，因在上海—济南航线推出1元机票，济南市物价局向春秋开出15万元罚单。
王正华并不惊慌，“我们要给政府改革、改变价格的时间，而不是硬要在山东的事件上断个是非。”他一边向民航总局和发改委做汇报，一边与济南市物价局沟通解释，最终得到了相关部门的理解，化解了这场危机。而春秋航空则借此成为了全国媒体“镁光灯”的焦点，更多的消费者认识了这家敢于推出“一元机票”的民营航空公司。
王正华并不惊慌，“我们要给政府改革、改变价格的时间，而不是硬要在山东的事件上断个是非。”他一边向民航总局和发改委做汇报，一边与济南市物价局沟通解释，最终得到了相关部门的理解，化解了这场危机。而春秋航空则借此成为了全国媒体“镁光灯”的焦点，更多的消费者认识了这家敢于推出“一元机票”的民营航空公司。
临回上海时，山东物价局的同志打趣地对王正华说：“这次你要谢谢我们，免费为春秋做了一次极具轰动性的广告。”
一度高高在上的对手们再也坐不住了，纷纷起来指责王正华是价格屠夫，低成本运作实为低于成本运作，廉价航空就是恶性竞争。
处于风口浪尖、被对手口诛笔伐的王正华毫不客气地予以反击：“正是因为票价高，很多平民百姓都望尘莫及，让更多的人能够坐上飞机，这才是平民大众的航空、民生的航空。我要做的，就是‘人人都能飞’！”
低成本之盾
导读：利润等于收益减成本。当廉价降低了收益，唯有降低成本才能保证利润。廉价之矛虽锐利无比、摧城拔寨，但强大的对手们反扑得更为猛烈。王正华毫无畏惧地举起了低成本之盾，其固，若金汤。
开航八个月，盈利1000万元；2006财年，盈利3000万元；2007年财年，盈利8000万元。春秋航空的神奇速度，不仅让韩亚航空中国部的总经理大跌眼镜，就连汉莎航空、美国联邦航空和新加坡航空等国际航空巨头都认为是天方夜谭。
廉价轻骑兵的马蹄真有如此之快？这个谜团只有在春秋航空的客机上，才能被完全解开。
乘坐春秋航空的飞机，是一种非常特别的体验。
办理登机牌的工作人员会观察旅客的行李，重量超过10千克或体积超过0.044立方米的，必须付费托运。走进春秋客机的机舱，旅客们会发现两名空姐加两名空少的空乘组合，这种组合不仅能做好服务，还兼任了安全员，节省了人力成本。
飞行期间，春秋航空除了一瓶350毫升的矿泉水，不提供其他的免费餐饮，由此免除了客机上的厨房设备，减轻了载荷，还为空乘们腾出了时间，以施展另一项才能。
在春秋航空的第一堂空乘培训课上，王正华告诉空姐空少们：要把自己磨练成为一流的推销大师！在他看来，两三个小时的飞行对于旅客是乏味的，但这正是最容易集中吸引旅客注意力的时候，也就是向他们推销产品的黄金时间！
春秋航空的空乘除了向旅客兜售诸如薯片、饼干之类的零食，还推销飞机模型、空姐丝巾、运动水壶和数码产品等商品。
“六一节马上到了，买一架飞机模型送给家里的小朋友，一定会让他们开心。”
“春秋航空是唯一出售空姐丝巾的航空公司。一条漂亮大方的空姐丝巾，绝对是在座的男士们送给心上人的绝佳礼物。”
这样直抵心窝的推销，使旅客们很难捂住自己的钱包，这便成了春秋航空一条独辟的收入来源。“将来我们甚至可以卖汽车、卖房子，”一个空中商城的大构想已经在王正华的脑海里酝酿。
针对春秋航空的差异化服务，有对手嘲笑道：目前国内航空公司的刚性成本占80%，可控成本只占20%，而春秋航空的差异化服务只能让可控成本降低4％～5％，这对于真正意义上的低成本运营无异于杯水车薪。
王正华自有锦囊妙计——“两高、两低、两单”的策略。
“两高”是指高客座率和高飞机利用率。其他航空公司机票贵，即使平均客座率只有60%～70％，还是可以保持盈利。春秋航空虽然票价低，但平均客座率高达95%，而且客机每天比其他航空公司的多飞两个小时，从而降低了单位飞行时间内的飞机租赁成本，最后算下来，春秋航空也能赚钱。
“两单”是指单一机型和单一舱位。春秋的客机型号全部采用A320，以减少因为不同机型带来的额外的地面设施、维修和飞行员培训费用。春秋的客机上取消了头等舱，统一为经济舱，座位数由原来的160座提高到180座。
“两低”是指低营销费用和低管理费用。国内几乎所有的航空公司都离不开中航信覆盖全国300多个城市、全球50余个城市的网络系统，每年要向其缴纳高昂的费用。在民航总局的鼓励下，王正华决心打破中航信的垄断。他的底气来自于春秋国旅那张遍及全国的大网，密布于全国的这些网点同时可以兼作航空售票点，为春秋开发自己的航空票务系统奠定了坚实的基础，仅此就省下了上亿元的票务代理费。
每一处拧干成本的细节浇注在一起，便铸成了一面固若金汤的低成本之盾，将强势对手的疯狂反扑死死挡下，也为廉价之矛的攻击注入了强大的力量。王正华的廉价轻骑兵从此“市场得意马蹄轻”。
