案例研究

截至 2008 年底的第三财季，联想美洲区、欧洲中东和非洲区、亚太区市场全面亏损，大中华区虽然贡献了集团总销售额的 45%，但销售量仍同比下降了7%，销售额下降了 6.5%。

国际化之后，中国区一直是联想坚实的大后方。它以高达 6% 左右的净利润率补贴着其他地区经常为负的净利润率，以 36% 左右的收入贡献着超过 50% 的利润。4 年来，联想中国每年都要拿出几千万美元甚至上亿美元弥补海外业务的亏损。

在2008年第三季度之前，中国区的利润还多于海外的亏损，使联想整体运营利润为正。比如2008年第二季度，联想在欧洲区运营亏损2720万美元，亚太区运营亏损2320万美元，大中华区虽然增长明显放缓，但其 1.08 亿美元的运营利润仍可以抵消海外的亏损，使集团整体运营利润达2966万美元。

并购之后，联想在中国本土市场的份额也正在被其他品牌侵蚀。虽然联想仍然是中国电脑市场销量第一，但惠普和戴尔的市场份额正在迅速扩大。在最巅峰时期，联想曾经拥有中国40％的PC市场份额。中国的市场占有率已从2008年第一季度的35%下滑到2009年同期的25%，而惠普的市场份额已超过10%，第三名戴尔则逼近10%。

1984年，联想集团的前身“中国科学院计算技术研究所新技术发展公司（下简称“新技术公司”）”成立，柳传志为创始人之一（此后到2000年，柳传志一直是联想的一把手，2001年杨元庆执掌联想后，柳传志依然是联想的灵魂人物）。新技术公司从1985年开始经营进口电脑代理，之后代理AST的PC、HP笔式绘图仪、IBM AS400小型机等产品。1987年公司推出联想式汉卡，并很快占领了国内市场。

1988年，“香港联想科技有限公司（下简称“香港联想”）开业，联想的“海外拓展计划”由此铺开。香港联想由新技术公司、香港导远公司和中国技术转让公司共同投资成立。柳传志形容他们的合作是“瞎子背瘸子”策略，即几家合作者扬其长，避其短，形成优势互补。香港联想主要业务为电脑产品贸易。长期以来，联想QDI主板是其出口业务的主要产品。

1989年，新技术公司更名为北京联想集团公司（下简称“北京联想”）。1990年，首台联想PC投放市场。1992年，联想成立家用电脑事业部并在全球率先推出家用电脑概念，联想1+1家用电脑投入国内市场。此前，联想代理和生产的电脑客户绝大多数为政府机关和企业。

1994年，香港联想在香港交易所上市。同年，联想微机部正式成立。杨元庆出任联想微机事业部总经理。他就任后将新一代电脑被定名为“Economic”，也称“E系列”，即“经济型电脑”。联想想方设法降低“E系列”配置，使其以低价取胜。在过去两年里计算机正逐步向家庭渗透，因此联想家用电脑上市后受到市场欢迎。

1994年，联想公司发生“贸工技”和“技工贸”之争，联想最终联想选择了“贸工技”，把“贸易”放在“技术”之前。柳传志认为，中国企业的优势莫过于对中国市场的深入了解，在于根据中国市场的情况，进行产品定位，形成产品技术，最后通过符合中国市场的产品技术扩大市场份额。而在核心技术上联想已和国际品牌拉开了相当大的差距。联想应着力产品技术不做，而非核心技术。

到1996年，根据IDC等调查公司及国家统计局统计，联想台式PC首次位居国内市场占有率首位，同年联想笔记本上市。国内渠道和本土化产品是联想在中国市场占优势的关键法宝。而在进军国际方面，虽然联想 QDI 主板在国际市场已经有了较稳定的地位，并多国家设立分公司，但在1996 年的联想集团五个战略路线中，联想提出不急于进军海外，立足于国内市场的发展战略。同样在这一年，柳传志提出“搭班子，定战略，带队伍”的管理三要素。另外，柳传志关于企业价值链的“屋顶论”同样广为人知。

1997年，北京联想与香港联想合并。到2000年，据柳传志介绍，联想PC业务在国内的份额已经达到约28%。而另一方面，由于戴尔、惠普等PC国际厂商的进入，方正、同方、TCL等国内品牌的激烈竞争，联想发展空间开始受限。

2000年4月，联想集团业务拆分成两大子公司。一个以原来的联想电脑公司为主体，主要负责网络接入端产品和信息产品，以及ISP、ICP服务，该公司由杨元庆领导，即之后的联想集团，本案例讨论对象；一个是以联想科技发展公司为主体，组建的神州数码有限公司，主要负责以电子商务为中心的网络产品，为客户提供全面的系统集成方案。

2000年联想开始多元化道路，涉足互联网、手机和IT服务业。2001年4月，杨元庆成为联想集团总裁兼CEO。柳传志卸任联想CEO一职，仅保留了董事局主席的职务。杨元庆宣布了联想未来的定位：“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”，但2000年~2003年联想更多是着力于多元化，而非国际化，但公司2003年的成绩远未达到预期目标。在研发方面，2002年起联想研发投入开始增加，2002年研发投入为7亿元，在2004年前维持在每年10亿元左右。

2003 年 4 月，为了更好地进军国际，联想全球换标“lenovo”。这是由于联想发现其已使用15年的英文标识“legend”在国外很多地方已被注册。换标之际，杨元庆将国际化列为发展之重。2003年底杨元庆主导了决定联想PC发展至关重要的复盘会。在会上联想决定收缩多元化的业务，将PC树立为公司发展方向，同时着力国际化。杨元庆还总结出了联想今后发展的两大模式——关系型和交易型。前者是针对政府部门和大中型企业，后者是针对零售用户和中小型企业。此前，联想只有交易型销售模式。

在2004年12月8日前，联想实际上只是在从事简单的进出口业务。且其出口的主打产品主板用的是“QDI”品牌，没有和联想品牌形成协同效应。直到 2000 年联想才开始在欧洲市场尝试销售品牌笔记本电脑，2001 年才在香港推出其首部家用电脑，到2003 年联想国际化的收入占其总收入的 5%。正如杨元庆在联想换标时所说，过去联想的海外业务主要是生产加工及产品出口业务，没有真正意义的品牌业务。
 

1911年，IBM的前身CTR(Computing Tabulating Recording，计算列表纪录公司)公司在美国注册成立。1915年老沃森（Thomas. J. Watson）担任CTR总裁兼总经理，他提出口号——著名的“Think”，并用这一口号培养企业团队精神。1924年2月14日，CTR改名为IBM，老沃森是IBM的创始人。

CTR以及后来的IBM制造各种产品，包括员工计时系统、磅秤、自动切肉机，最重要的是发展计算机、穿孔卡片设备。1951年，IBM开始开发商用电脑，1960年代初期，IBM开发了360系列大型电脑，奠定IBM在大型电脑称霸的定位。1971年，IBM生产的计算机引导“阿波罗14号”和“阿波罗15号”宇宙飞船成功登月。

20世纪70年代小型计算机崛起。1977年6月5日，世界第一台Apple II电脑由苹果公司开始发售，短短几年就把小型机演成了大气候。IBM的成功主要是大型机，且公司严谨保守，作派官僚，传统冗长的设计过程已经证明无法用来设计廉价的小型机。1980年，为了在家用电脑市场立足，IBM决定破例设置一个特别小组。这个小组被授命绕过公司的规则来快速地提供一个市场产品。此项目的代号为“象棋项目”。

这个小组首先研究了苹果电脑成长的奇迹。研究结果使他们认识到，要在一年内开发出能迅速普及的微型电脑，IBM须借助其他企业的科技成果。他们购买了很多零部件，并决定采用英特尔8088微处理器作为该电脑的中枢，同时委托软件公司为它配置各种软件，于是有了IBM与微软公司签署开发DOS的保密协定。

1981年8月12日，IBM发布其历史上第一台PC，是截至当时IBM最小和价格最低的电脑。IBM PC主要不是出售给本来设计的对象家用电脑，而是主要出售到了办公室市场中。1982年内，IBM PC机卖出了25万台。1983年5月8日，IBM公司再次推出改进型PC，当年IBM C在美国PC市场占有率为42％。

当时，IBM发布了其PC的计算机系统绝大部分技术规范，热诚欢迎同行加入PC的发展行列。这促使全世界的电子电脑厂商争相转产PC机，仿造出来的产品就是IBM PC兼容机。IBM创立的这种PC标准，至今仍被不断的沿用和发展。但这些厂商逐步蚕食IBM的市场份额。1984年创立的戴尔计算机公司在1990年末开始采用直销模式，这一模式带来了极高的运营效率，使戴尔在20世纪90年代成为全球屈指可数的最大PC公司之一。成立于1982年的康柏1994年超过了IBM成为世界PC市场占有率最高的公司（1994年，康柏和IBM市场占有率分别为10.3%和8.7%）。

从1990年到1993年连年亏损，使IBM连续亏损额达到168亿美元。1993年，郭士纳(Louis V. Gerstner, Jr.)担任董事长兼CEO，郭士纳是著名的“食品大王”，原任职于美国最大的RJR食品烟草公司。郭士纳对组织与企业经营方向进行大改革，以为客户提供全套软硬件设计全套解决方案为主要销售策略，重新振兴了IBM，此后IBM越来越把重点放为企业提供咨询及软件服务。20世纪90年代开始，IBM陆续放弃了贡献率逐渐降低的、不符合其战略重点的业务。

近年来，跨国并购逐渐成为中国企业进入海外市场和开展国际化经营的战略方式。通过跨国并购，获取其他国家企业拥有的技术、品牌、分销渠道等无形资源，进而增强企业国际竞争力是中国企业开展跨国并购的主要动因。跨国并购过程是无形资源在来自不同国家的企业之间的双向转移与扩散过程。无形资源（Intangible Resource）是以知识技能形态存在的战略性资源，随着公司战略理论与时间的发展，人们越来越深刻地认识到，品牌、技术专长、组织文化、长期客户关系等难以模仿的无形资源是企业核心能力的基本构成要素。

在联想并购IBM PC这一案例中，柳传志表示，联想买到了“能解决自己问题的业务”，即国际化需要的大量人才、品牌、研发能力、完整的渠道和供应链，比这些更重要的是时间成本。人力资本、品牌、技术、组织文化、客户关系等许多方面都是无形资源的重要部分。

但实践表明，要成功地实施企业并购进而实现无形资源优势转移并非易事，对无形资源特性认识不清也是导致并购战略决策失误、并购整合不能顺利的重要原因之一。
 

威斯通等人强调的是无形资源的行业专属性和组织专属性。专属性决定了大多数无形资源难以在不同组织之间“照搬照抄”，而必须在消化、吸收的基础上进行再创新。刘文纲教授认为,资源专属性对无形资源转移扩散的影响根源于无形资源的隐默性和适配性。

无形资源的隐默性。无形资源构成复杂多样,其中一些无形资源高度依赖于员工个人或某个群体，并嵌入在特定的组织情景中，其规范性和系统性较差，且与特定组织天生具有不可分割性，如技术诀窍、组织文化、客户关系等。这部分无形资源具有难以规范化和系统化描述的特点，因此不易传递给其他人，正所谓：“知而不能言者众”。

无形资源的适配性。在企业的无形资源体系中，每种资源均可在一定程度上独立发挥作用，但更多时候要求它们之间要有一定的协调配置、相互支撑的关系，亦即适配性。因此，一部分无形资源效能的发挥必须依赖于其他资源的支持，或者必须放在特定的组织情景中，如品牌、管理模式都是这样的无形资源。在跨国并购中,要转移品牌优势，必须对被并购企业的品牌支撑能力、对品牌文化的认知和接受程度等方面进行谨慎的考虑。影响企业是否做出品牌收购决策的最主要因素为并购方品牌的市场影响力（成长性）和并购方企业资源条件。
 

品牌是隐默性和适配型都很强的无形资源。并购企业可否充分利用所获得的品牌使用权，很大程度上取决于其现有资源的适配型。作为知名品牌的运营者，必须具有卓越的品牌管理能力，要深谙品牌定位和品牌文化内涵，所有的言行必须与品牌文化一致；同时，企业所提供的各种产品和服务的质量必须要达到品牌一贯的要求，否则只能造成品牌价值的流失。因此，并购方企业在做出是否要收购品牌资产的决定时，必须考虑自身资源条件对品牌的支撑能力，这种支撑能力与企业的生产技术水品、质量控制能力、品牌运营能力、组织文化有直接关系。如果企业自身资源条件非常薄弱，不能对国际品牌进行有效的管理和运营，就不应采取激进的收购方式，而应采取贴牌或品牌租赁的渐进方式。

联想集团国际品牌管理能力薄弱，没有能够对收购来的IBM两个品牌进行有效的市场维护和创新改造，导致所购品牌在北美等市场影响力下降，品牌价值退化，具体表现为高端品牌形象受到损害。通过并购，联想将在 5 年内无偿使用 IBM品牌，并永久保留使用全球著名的“Think”商标的权利。但自2006年开始，联想集团就着手进行国际品牌战略调整，即逐步放“IBM”品牌租赁使用权，并全力对自有品牌 “Lenonvo”进行宣传推广，试图尽快把自有品牌打造成国际知名品牌。但没过多久，发生在美国的联想“安全门”事件给了联想当头一棒，可见在国际市场上树立一个新品牌多么困难。同时，由于失去了“IBM”这一母品牌的庇护和支撑，ThinkPad的市场影响力开始下降，市场表现也每况愈下。欧美发达国家市场对联想集团这一新的品牌拥有者和运营者仍有质疑。

联想收购了IBM的ThinkPad和ThinkCentre后，仍继续使用这两个品牌，因为这两个品牌与联想的自有品牌分别指向不同的目标市场。所以联想的这种做法是合理的。但问题是，这两个品牌是否要快速地脱离“IBM”的依赖而归依于联想。假如5年后再这样做，其效果可能更理想，因为那时联想或许已和ThinkPad和ThinkCentre很好地融合，人们可以接受联想作为品牌拥有者。

另外，如何处置被并购方品牌资产，与双方企业文化差异大小有密切关系。如果双方企业文化差异大，被并购方企业以及当地消费者不能完全认同并购方的企业文化，最好不要收购对方的品牌资产，尤其是子品牌；如果硬要接手，很可能造成品牌价值的流失，因为当地消费者不一定认同品牌新的拥有者和运营者。联想和IBM在企业文化上差异较大，不管是ThinkPad的老客户还是潜在客户，在短时间内无法难以接受联想这个新的品牌拥有者和运营者，“Lenovo”品牌也难以成为ThinkPad的母品牌。ThinkPad一直依赖于IBM公司文化以及IBM在PC界的权威，一旦离开IBM，等于失去了品牌根基。

从联想集团的案例可以看出，通过品牌收购，虽然并购方完全拥有了对方品牌的所有权和控制权，并且有助于企业在国际市场做出更好的布局，推动企业差异化营销的开展，但由于文化差异、品牌管理能力等因素的影响，品牌背后的客户关系、渠道等战略资源则不一定能够完全被企业掌控，因此企业要冒的风险也更大。
 

在并购IBM PC业务时，联想缺乏真正意义的国际化经验，联想原管理层同样缺乏进行国际化业务的能力，此时联想积极利用IBM原有的国际性人才，并空降戴尔等其他有丰富国际化经验的高管，这在当时的背景下是值得肯定的。然而，人力资源中隐含的无形资源，如客户关系、企业文化、管理模式、技术诀窍等具有较高的隐默性和适配型，这就使得这些国际性人才具备的能力在嵌入特定企业组织情境中才能最好地发挥作用，而很难顺利转移到联想集团中。这就使得虽然联想集团的高管团队一再变动，也确实引进了诸多国际优秀人才，但这些高管却很难在短时间内做出令人满意的成绩。最终仍是杨元庆和柳传志重新掌舵。

同时，这一系列变动中，数次的裁员和离职事件，使老的联想人才团队，尤其是高层管理者流失严重，这使依附在这些人身上的无形资源流失严重，这种损失是很难弥补。

值得注意的是，本案例中的品牌问题和团队问题都受到企业文化整合的影响。这是由于企业文化具有统驭性，并购后期的文化整合能力决定着其他无形资源整合的效果。例如，被并购企业员工对品牌背后的文化内涵不能理解，就可能发生有悖名牌精神的行为，就可能对名牌形象造成损害。

前文所讨论的联想集团并购IBM PC业务后的品牌扩张，人力资本协同都受到文化协同效应的影响。例如，联想的企业文化更多的是走追求低成本的制造业风格，而IBM的企业文化是高成本高价格的服务业风格，这是联想集团无法很好地驾驭ThinkPad这一高端品牌的因素之一。文化距离决定了并购双方文化冲突的可能性和程度。虽然联想集团提出“融合”的概念，把联想融入由美国企业主导的全球PC商业体系中去，并在文化整合方面有着许多积极的举措，但两者的文化距离较大，使得两者文化冲突较为严重，也是联想高管团队更迭连连的关键因素。

此外，各企业文化对员工有不同程度的影响，强文化是指被员工高度认同并广泛共享的文化，反之为弱文化。在新兴企业并购海外老企业时，往往出现并购企业是弱文化而并并购企业是强文化的情况。这是由于新企业往往有好的技术、品牌和经营机制，但由于企业发展时间短，企业规模也较小，因此企业文化在强度上要弱一些；而被并购方往往是一些经营不善，先入困境的大企业或其业务部门。联想集团并购IBM PC 业务即为此例。此时文化整合和重构难度较大，这是因为并购方企业的文化不是足够强，因此对强文化的渗透、同化作用就显示不出来，甚至可能被对方同化，结果好企业被差企业拖垮。此时，并购方企业既要积极改造被并购方文化，又要注意增强自身文化的先进性和强度，使并购双方形成一种新的优质文化。联想集团确定了“联想全球新文化”，但从现状来看，要最好地实现企业文化的协同仍然任重道远。
 

[1] 联想集团2000-2004年年报

[2] 冯禹丁：《联想的沧海与桑田》，《商务周刊》，2009年4月5日。

[3] 刘文纲：《跨国并购中的无形资源优势转移》，经济科学出版社，2009年。

[4] 刘文纲, 汪林生, 孙永波：《跨国并购中的无形资源优势转移分析——以 TCL 集团和万向集团跨国并购实践为例》，《中国工业经济》，2007年第3期。

[5] 联想集团官网：http://www.lenovo.com.cn/

[6] John Sheesley：《Has Lenovo ruined the ThinkPad?》，TechRepublic.com，2008年9月18日

[7] 保罗·卡罗尔：《蓝色巨人：IBM公司的浮沉》，上海译文出版社，1997年。

 

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