2004 年 12 月 8 日，联想集团宣布：联想以 12.5 亿美元的价格收购 IBM（International Business Machines Corporation）的全球PC (个人电脑，Personal Computer )业务。2006年12月16日，联想集团创始人柳传志表示，并购主要有三个方面的风险：客户流失的风险，即客户是否继续认可和接受IBM的品牌；人员流失的风险；文化融合的风险。
柳传志在之后谈及联想收购IBMPC业务的成败得失时，经常谈论三点风险的处理和成绩，可见其对这三点风险的重视。因此，本案例将以联想收购IBMPC业务后，对于品牌（以ThinkPad为例）、团队、企业文化三方面的整合举措为重点，讨论跨国并购中无形资源的优势转移问题。
案例正文：中国领先者与全球落伍者的交易
1981年8月，IBM发布其历史上第一台PC并迅速占领了市场。当时IBM突破了苹果电脑一体化业务模式，与英特尔、微软合作，建立起PC行业开放兼容的新规范和新标准，一举夺得全球PC市场的领导地位。这种PC标准至今仍被不断地沿用和发展。然而，10多年之后，仿造IBM PC生产出来的IBM PC兼容机逐步蚕食IBM的市场份额。康柏1994年超过了IBM成为世界PC市场占有率最高的公司。
1993年，IBM开始以为客户提供全套软硬件设计全套解决方案为主要策略，此后IBM越来越把重点放为企业提供咨询及软件服务。20世纪90年代开始，IBM陆续放弃了贡献率逐渐降低的、不符合其战略重点的业务。2003年，IBM正式聘请美林证券公司在全球范围内寻找其PC业务的买家。2003年10月左右，美林将联想排到了目标收购者的第一位，开始安排双方面谈。
1997年到2003年，联想蝉联中国国内市场销量第一。2003年联想将专注PC定为公司发展方向，同时着力国际化。据柳传志介绍，对于这次并购IBM非常主动，正好联想有了国际化的想法以后，IBM就派一个高级副总裁来和他们联系。事实上，在三年前IBM已经就出售PC业务联系过联想，但当时联想以多元化战略为主，因此没有予以考虑。
2004年，柳传志解释：“联想要做大，要么就是多元化，要么就是国际化，我们已经从多元化道路上退回了，为什么不接盘？”他表示，联想买到了“能解决自己问题的业务”，即国际化需要的大量人才、品牌、研发能力、完整的渠道和供应链，比这些更重要的是时间。
根据联想2004年12月9日发布的公告，联想收购IBMPC部门的原因和好处在于：“独特的机会”，即获得独特的机会落实其全球化策略，进一步加强个人电脑和相关行业的专注；“全球性规模、覆盖各地和品牌知名度”；“加强产品组合”，使联想在台式电脑和消费产品系列可以迅速地结合IBM的技术、笔记本和企业产品系列；“成本效益”，使联想可以通过综合化供应链管理实力，来尽量减少成本；“科技领先地位”；以及“富有国际经验的优秀管理层”。
交易过程
2003年底，联想开始进行尽职调查，并聘请麦肯锡（McKinsey）为战略顾问，全面了解IBM的PC业务和整合的可能。2004年初，联想聘请了高盛（Goldman Sachs）作为财务顾问。2004年3月26日，联想和IBM开始了实质性谈判。谈判始终在高度保密状况下进行。
2004 年 12 月 8 日，柳传志代表联想对全世界宣布：联想以 12.5 亿美元的价格并购了 IBM 的全球个人电脑业务。所收购的资产包括：IBM所有笔记本、台式电脑业务及相关业务，包括客户、分销、经销和直销渠道；“Think”品牌及相关专利、IBM深圳合资公司(不包括其X系列生产线)；以及位于大和（日本）和罗利（美国北卡罗来纳州）研发中心。
IBMPC业务开发、制造和推广销售的个人电脑产品，包括范围广泛的笔记本电脑、台式电脑以及相关外设产品。该业务总部位于罗利，业务遍及全球160个国家内开展经营活动，全球雇员超过9500人。2003年IBMPC业务收益达95.66亿美元，比2002年上升3.6%，毛利达9.61亿美元。2003年12月31日，该业务总资产为14.58亿美元，总负债为24.49亿美元。IBMPC业务以商业市场为重点，并以大型企业、政府和教育部门以及中小客户为目标市场，采取直接或间接销售并用的模式。
根据双方签署的协议，联想将向 IBM 支付 6.5 亿美元的现金，以及价值 6亿美元的联想集团普通股，同时联想还将承担 IBM PC 部门 5 亿美元债务。联想将在 5 年内无偿使用 IBM品牌，并永久保留使用全球著名的“Think”商标的权利（2002年，IBM在全球统一了PC机的品牌，所有产品均为黑色，所有的型号都叫“Think”系列，笔记本是ThinkPad，台式机是ThinkCentre）。
联想在纽约设立集团总部，在北京和罗利设立主要运营中心。交易后，联想将以中国为主要生产基地，同时将拥有约 19500 名员工（约 9500 名来自 IBM，约 10000 名来自联想）。根据并购协议，联想和 IBM 将结成长期战略联盟，IBM 将成为联想的首选服务和客户融资提供商，而联想将成为 IBM 的首选 PC 供应商。联想的股东当中，联想控股占有46.22％的股份，IBM占有18.91％的股份，公众股东占有34.87％的股份。
以双方2003年的销售业绩合并计算，此次并购意味着联想的PC出货量将达到1190万台，销售额达到120亿美元，从而使得联想在目前PC业务规模的基础上增长4倍。戴尔在全球PC市场以16.8%的份额位居第一，惠普占15%紧随其后，而合并之后的联想以约占全球PC份额的7.8%跻身前三。
2004年12月31日，IBM向美国证交会提交的文件首次公布旗下PC部门的亏损情况，文件显示，IBMPC业务2004年累计亏损近10亿美元。出售给联想集团的PC业务持续亏损已达三年半之久。2001年亏损状况为3.97亿美元，2002年为1.71亿美元，2003年为2.58亿美元。而2004年上半年已亏损1.39亿美元，较上年同期扩大了43%。
2005年1月10日，美国联邦贸易委员会宣布联想IBM案通过反垄断调查。2005年3月9日，联想宣布此案通过美国外国投资委员会(CFIUS)审查。
2005年1月20日，联想与巴黎银行等六家银行达成6亿美元的国际银团贷款协议，贷款用途为收购 IBM 全球 PC 业务，同年3月，货款资金到位。2005 年 5 月，联想获得全球三大私人股权投资公司德克萨斯太平洋集团(Texas Pacific Group)、美国泛大西洋投资集团（General Atlantic）及美国新桥投资集团(Newbridge Capital LLC) 3.5亿美元的战略投资。在此次战略投资总额中，当中约1.5亿美元将用作收购资金，余下约2亿美元将用作联想日常运营资金。
2005年5月1日，联想完成收购IBM全球PC业务。
整合原则：坦诚、尊重和妥协
为了实现并购后的有效整合，联想对整合采取的策略是：对IBM，联想更多是抱着观察、研究、学习的态度，采用双品牌、双市场战术保持过渡期的暂时稳定，而不急于改造;对于并购初期的整合，联想引入了“融合”的概念，其核心是把联想融入由美国企业主导的全球PC商业体系中去。联想还确定了整合原则：“坦诚、尊重和妥协”。柳传志解释，整合出现矛盾，首要的是“妥协”，搞清楚什么是最重要的事情，双方再慢慢腾出时间解决矛盾。
为了确保IBM个人电脑业务成功整合，联想悉心制订了一项分阶段进行的策略性发展计划，并以取得持续的盈利性增长为最终目标。按照规划，联想将完全消化 IBM 全球 PC 业务的时间分为三大阶段。第一阶段的目标，就是整合双方的组织架构、职能平台，以及供应链等。这一阶段将耗时 12～18 个月；第二阶段，重点是新公司的产品、销售队伍，以及渠道、研发的整合；第三阶段，就是整合品牌，进入到一些新的业务和新的市场。联想预计：完全消化 IBM 的全球 PC 业务要用 5 年时间完成。18 个月后，市场上出现的有可能是 IBM-联想的联合品牌。到了 2008 年，联想将大力宣传自有品牌，联想品牌最终将取代 IBM 品牌。
联想并购IBM后的第一阶段，并购整合目标是保护组织能力，提出了“稳定压倒一切”的整合方针。这一阶段工作重点在于保留客户、员工、渠道。2005年9月30日，联想集团宣布整合提前迈入第二阶段，比计划提前8个月。联想表示，追求赢利性增长的整合第二阶段将长达2～3年。2007年12月28日，杨元庆表示，联想整合IBM PC业务的工作目前已进入第三阶段，即文化整合阶段。
ThinkPad品牌：会思考的电脑
在整合的第一阶段，由于工作人员不变，全球销售、市场、研发等部门悉数由原IBM相关人士负责，有助于稳定客户，同时IBM与联想派多名员工与大客户沟通，说明了联想的国际化公司形象。IBM在全球发行的《纽约时报》和《华尔街日报》上刊登巨幅广告，向消费者承诺：IBMPC业务并入联想后，IBM大部分的经理级主管人员仍会是新公司里的主角，IBMPC的系统架构也不会改变。联想还会继续用IBM的销售模式，继续使用IBM的服务，继续使用IBM的融资手段。根据杨元庆的介绍，90%的原客户看好此次收购。而且在并购后的两个季度内销售额有所增长。
但2004年12月9日，国际IT调研机构Forrester发表的报告中称，几乎约半数的美国企业称，在并购发生后，他们准备考虑购买惠普或戴尔的产品。
并购前的ThinkPad
ThinkPad是IBM于1992年推出的笔记本品牌。按照IBM的设计思路，ThinkPad品牌专门针对高端商务市场。截至2008年年底，ThinkPad凭借坚固和可靠的特性在业界享有很高声誉，在全球所获各种业内大奖已超过了3500项，这几乎是其他品牌所无法逾越的巅峰。截至并购时ThinkPad已销售超过2000万部。
ThinkPad品牌源于“思考”。其设计、规格、用料和概念的创新源出大和研发中心。诞生的每一款新品ThinkPad，都要经历优胜劣汰的密集式考验。ThinkPad融合了笔记本行业最尖端的技术，使产品功能性和安全性更强。此外，ThinkPad能在短时间内推陈出新，设计出更好的产品为消费者所使用。
在收购前，IBM ThinkPad系列笔记本主要有T，R，X，G四个子系列，分别针对各个不同层次和需求的商务用户，价格也在10000元到40000元人民币之间不等。ThinkPad在被联想收购前，IBM对其品牌管理非常严谨，始终秉持品牌个性“商务首选、权威、睿智、成熟”。比如赞助音乐会，只能赞助古典音乐，尽管赞助流行音乐、摇滚音乐可以获得更广泛的传播。ThinkPad笔记本电脑的资深专家和首席设计师、“ThinkPad之父”内藤先生说过：“如果人们能够赋予一种产品以思考的力量，那么它必定拥有超越于技术之上的价值。”
在销售上，ThinkPad瞄准对可靠与品牌的重视胜过价格的大型商用客户，进行关系性营销，并作为IBM服务解决方案的一部分进行销售。它几乎与PC世界里如火如荼的价格战和广告战没有关系。很多商务人士买ThinkPad，一方面是因为它稳定、可靠的品质，另一方面也是因为它带给人一种权威、睿智和荣耀的心理满足。
ThinkPad自推出以来，外观一直是稳重大方的纯黑色，外形也是方方正正，此产品设计灵感来自日本传统的一种漆器便当盒。
并购后的品牌定位
刚刚收购IBMPC业务时，联想上下充满了对IBM的高品质和高价格的迷恋。杨元庆当时曾说，“我们将坚持IBM高价值高端品牌的原则。对此，我们毫不妥协。”
但是，2006年以来笔记本市场方向由商务市场转为消费者市场，联想立刻丰富了R系列的产品（相对于最高端的T系列，R系列省略了部分特色技术，整体品质略逊于T系列，但它的价格相对更低，更容易被预算有限的中小企业所接受）。2006年，联想在CRI(中国国际广播电台)中英双语娱乐节目Easy FM播放一则ThinkPad最新笔记本电脑R51e的广告。该节目在年轻学生和上班一族中广受欢迎。一个是神父，另外一个是学生，学生问神父，“如何才能遨游宇宙，不受束缚”，神父回答道“ThinkPad则灵”。 R51e促销价格为5998元，创下ThinkPad有史以来最低价。
2008年7月，联想推出ThinkPad SL系列。根据联想2009年10月官网显示，在可购买的ThinkPad笔记本SL系列10款笔记本售价最低为人民币5029元，最高为7699元。而相比售价万元以上的主流ThinkPad，简化版配置较简陋。如ThinkPad SL舍弃了铝镁合金防滚架、数据安全镜像功能等联想认为对中小企业并不急需的功能。
2008年11月，联想集团广东大区ThinkPad业务处总监刘辛一表示：“有关机构的在线调查显示，去年年初愿意购买6000元以下笔记本的用户比例为20%，到了今年4月份该比例增长到40%。我们的海量营销策略也在今年开始发力。以往的ThinkPad产品价格多在8000元以上，现在很多产品都在7000元以下，产品更丰富，用户的选择范围更广，由于销量增加，整体利润没有受到任何影响。”
在国外市场，ThinkPad也放弃了坚守高端高价的原则。2005年底，联想开始在零售商店出售ThinkPad电脑。1999年IBM退出零售市场，转向关系型营销后，除了少部分产品陈列室外，ThinkPad已不在零售市场销售。
2006年，ThinkPad在美国发动了三次降价。第一次是在5月对采用Sonoma平台的ThinkPad进行出清销售，最大降幅度达42%；第二次在7月，ThinkPad的X60、T60、R60、X41纷纷跳水，其中X60的价格从2099美元降到1399美元，降价幅度达33％。在2006年底的降价活动中，ThinkPad旗下的Z（Z系列是收购后，Lenovo2005年推出的首个系列）、R、T、X四个系列的价格都全面进行了调整，其中Z、R、T三大系列的最低价格均跌入1000美元以下。在年底这次价格降低的同时，硬件配置有一定缩水。如ThinkPad的R60，最低配置采用了CD-ROM光驱，在当时相当简陋。以最低价格销售的ThinkPad笔记本几乎都只配置了容量为40GB的硬盘。此外ThinkPad的部分机型还上取消了无线网卡。
联想的品牌攻势
2005年末联想对ThinkPad做出一个“变革”，推出了在收购后的首款宽屏产品Z60，该产品改变了一贯的黑色设计，采用了钦合金色调。但是Z60市场反应不及预期。产品推出后市场上众说纷坛，有些消费者认为如果不是黑色，就不再是ThinkPad，而且也不能很好的代表高端商业形象；有些消费者却认为联想勇于创新，使继续优秀；还有消费者提出联想正在砸掉IBM的牌子。
2006年，联想开始显化Thinkpad与联想的关联。“Lenovo”的logo印上了IBM ThinkPad的机身，使得Lenovo和IBM 双logo共存。ThinkPad机身上和开机时最常见的画面开始标注“a product of Lenovo”。
2007年 11月 1日，联想宣布，放弃在笔记本等产品上使用IBM标识，联想在全球范围内的标识将全面过渡到Lenovo。这一计划比收购 IBM个人电脑事业部时签订的协议提前了两年。联想集团首席执行官阿梅里奥表示，“在收购IBM笔记本事业部后，我们所有关键产品都取得了坚实的进步，现在联想已经成长为一个有实力、健康发展的公司。在所有的努力中最重要的一点就是我们决定要提前两年从IBM品牌完全过渡到联想品牌。”
然而美国营销战略大师、定位理论创始人阿尔·里斯认为，欧美市场的消费者根本就很难理解“Lenovo”这一单词。
另一方面，并购后联想加强了全球范围内的市场推广。2005年3月，联想与Visa于北京签订战略合作协议，达成为期五年的市场推广战略合作。双方将在战略、品牌、技术、营销等方面展开全方位合作。同年联想以奥运会（包括都灵冬季奥运会、北京奥运会）为焦点，与其他奥运赞助商，如Visa及可口可乐携手进行一系列品牌推广活动。
2006年年内打造强大品牌成为联想推出的四大举措（推出交易型业务模式、优化全球供应链、提高台式计算机竞争力及打造强大品牌）之一。2006年联想通过都灵冬季奥运会、北京奥运会、NBA（美国职业篮球协会）、华盛顿红人队、及足球巨星罗纳尔多等曝光率极高的赞助项目，提升联想品牌于中国以外地区的知名度。同时，联想推行了极具投资效益的公共关系活动及创新的“病毒式营销”（Viral Marketing）计划。随着2006年3月开始的北京奥运会五百天倒数，联想透过全国的广告和营销活动，继续加强集团和奥运会之间的联系。
2007年4月，联想成为2008年北京奥运会火炬接力的全球赞助商。由联想设计的“祥云”火炬在接近四百个参赛作品中脱颖而出，并将在2008年北京奥运会之前由火炬手传递接力到世界二十个国家。2008年联想为北京奥运会提供计算技术设备以及资金和技术上的支持，在世界范围内提高品牌知名度。
品牌战略的市场效果
国金证券2008年在香港的抽样调查发现，商务人士采购笔记本电脑，已经较少有人青睐ThinkPad，这种现象从2007年起就开始出现。
由国内权威通路网站发布的笔记本在大陆地区年度出货统计数据，从 2005年～2006年间，ThinkPad出货的增长率高达130%。但是从 2006年～2007年间，ThinkPad出货量仅有 8.7%的增长，而HP为100%，戴尔为 63.3%，宏基 (Acer)为52.2%。
而对于国际市场，市场调查机构Gartner指出，联想2008年第四季度的出货量按年下跌约4.5%至554万部，低于于市场的1.1%增长，这也是联想自2006年来首次出现出货量下跌的情况。以2008全年计，联想出货量增长8.7%至2186.9万台，较10.9%的市场平均速度慢，全球市场占有率由7.4%下跌至7.2%。Gartner指出，联想在中国外市场仍然没有突破，其打入消费市场的策略也没有成功。
