案例研究

从收购交易完成至今的五年内，联想经历了三个CEO时代：首先是来自IBM的沃德担任CEO，其后是来自戴尔的阿梅里奥，现在是原董事局主席杨元庆担任CEO。不仅CEO变动频繁，其它高管成员也在不断调整过程中。
 

2005年4月30日联想宣布，前IBM高级副总裁兼个人系统部总经理斯蒂夫·沃德（Stephen M. Ward）被委任为联想全球CEO，杨元庆担任联想董事局主席。沃德在IBM工作已26年，个性沉稳，人脉广泛，是联想实现平稳过渡的合适人选。联想还空降引进来自麦肯锡、德州太平洋集团、敦豪国际和仁科公司的四名高管。

为了避免原IBMPC业务员工的离职，联想通过沟通愿景，使他们清楚未来公司的发展方向，并承诺将暂时不会解雇任何员工，并且原IBM员工可以保持现有的工资水平不变，他们在IBM的股权、期权改为联想的期权。另外，在并购协议中规定，IBMPC业务的员工并入新联想两年之内，不得重投IBM。根据联想集团2005年8月10日发布的并购后的第一季财报，联想国际（在整合第一阶段，联想采用双运营中心，原IBMPC业务被划分为联想国际，并购前联想的业务为联想中国）员工离职率不到2%。
 

2005年底，威廉·阿梅里奥（William J. Amelio）顶替史蒂芬·沃德，出任联想集团总裁兼CEO。阿梅里奥此前在戴尔公司担任高级副总裁，兼任亚太以及日本业务总裁。他还曾担任NCR公司、Honeywell公司、AlliedSignal公司以及IBM公司的资深执行以及运营领导工作，包括曾任IBM公司个人电脑业务部负责全球运营的总经理。杨元庆表示，阿梅里奥上任之后的主要任务，就是促进发展、增加利润、提高联想品牌的国际知名度和改进经营管理效率。在阿梅里奥加入联想后，陆续有数名戴尔中高层加盟联想。

2006 年 3 月，联想在美洲、亚太和欧洲削减 1000 份全职工作。此次裁员主要集中在除大中华区之外的其他三个大区，每年将节约开支约2.5亿美元。阿梅里奥宣称，此举是为了整合联想集团在全球的销售系统以降低成本，也计划把全球的台式业务都集中到中国进行管理。

2006 年8月17日，原戴尔中国区总裁麦大伟和原戴尔日本家用及商用销售业务总监阿曼诺（Sotaro Amano）双双加盟联想，分别担任联想亚太地区总裁和联想日本有限公司总裁。

2006 年8月21日，戴尔原亚太区副总裁David Schmook出任联想集团高级副总裁，负责联想供需预测和定价的联想“卓越中心”；8月24日，戴尔原全球副总裁、负责戴尔在亚太及日本地区的服务业务的Christopher J. Askew出任联想集团高级副总裁，负责联想全球客户服务部分。

2006年9月，联想集团宣布加里·史密斯（Gerry P. Smith）代替原全球供应链高级副总裁刘军的职务，加里·史密斯原为戴尔负责全球供应链管理的高级副总裁。阿梅里奥认为，史密斯是一位经验丰富的高级管理者，在产品供应及缩减开支等领域拥有卓著的业绩，拥有丰富的供应链管理经验，与众多顶尖供应商建立了很好的关系网络。同时，加里·史密斯也是一位有冲劲的、业绩导向的领导人。

离职并被送往美国学习的刘军曾是联想集团少壮派的代表，跟随早年的联想开疆辟土：1993年加入联想，曾任联想集团高级副总裁、联想中国首席运营官，在研发、战略制定、台式电脑业务部门、消费IT业务部门以及集成供应链等部门担任过领导。刘军是联想个人电脑供应链模式的主要设计者。他早年曾经拒绝康柏的超高薪“挖角”，每天骑自行车上下班也愿意待在联想。

至此，联想高级副总裁团队达到17人，其中原联想人在联想高级副总裁中保持8个席位，有IBM或戴尔背景的员工则占到9席。

2006年8月30日，联想集团董事长杨元庆表示，“联想引进戴尔的管理人才，就是要运用ＰＣ领域最顶尖的人才，创造最强管理模式。”

2007年1月，负责全球物流的副总裁宋红离职，其职务暂时由此前主管全球供应链体系的高级副总裁加里·史密斯(Gerry Smith)接手。宋红2005年曾因对联想供应链的突出贡献而荣获联想个人荣誉最高奖——联想奖。在此次接手宋红的职务后，联想供应链部门的高管职务已经全部由戴尔系接手。前戴尔高管改进了联想的供应链，直销团队的组建、供应链体系的调整等。

2007年4月，联想启动新一轮裁员，开始在全球除大中华区以外的地区裁员1400人，其中750个岗位将转移到离供货商和生产地更近的新兴市场，净裁减650个工作岗位。联想集团高级副总裁兼大中华区总裁陈绍鹏称，出台一系列调整措施目的是“降低开支，使公司运作更有效率，以获得较同业更快的发展速度和更高的盈利能力。”

2007年3月，惠普中国品牌总监魏江雷加盟联想，出任联想大中华区主管战略及运营的副总裁。他的加盟打破了联想从外部引进联想集团的高管全部是“戴尔系”和“IBM系”的先例。

2008年10月，联想开始一轮裁员。联想表示，此次裁员是全球重组计划的一部分。联想总部所在地罗利裁员50人，其他地区将视情况发展及经济走势决定裁员数量，对于全球其他地区的裁员数量，联想并未提供具体数字。

2009年1月，联想宣布将削减集团全球2500名员工，占该公司总劳动力约11％，因此将在截至2010年3月31日的财政年度内节省约3亿美元的开支。联想同时宣布将启动一项资源调配计划。联想称，该计划有助本集团大幅削减营运开支、消减跨部门重复工种及增加效率。计划包括：包括削减员工岗位、削减行政人员薪酬、合并中国及亚太区组织成立新的亚太及俄罗斯区。亚太及俄罗斯区由联想原大中华兼俄罗斯区总裁陈绍鹏担任总裁，现任亚太区总裁麦大伟离职，2007年从微软挖来、领导美洲大区销售的集团高级副总裁兼美洲区总裁Scott DiValerio也将同时离开联想。公告称，联想集团从2008年9月30日到12月31日的3个月可能面临重大亏损。董事会相信，该潜在亏损主要是由于全球正面对的前所未有的经济挑战而造成个人电脑及相关产品需求下降所致。
 

2009年2月，公司创始人柳传志重新担任公司董事局主席，原董事局主席杨元庆接替阿梅里奥担任CEO。联想宣布，前首席执行官阿梅里奥与公司的三年期合同到期。联想还任命企业运营高级副总裁RoryRead为新设立的总裁兼首席运营官。Rory Read原在IBM担任高级职务，后加入联想集团，担任公司全球营运高级副总裁、美洲地区代理总裁。

由此联想建立了8人组成的执委会，其中4人为中国人，4人为外国人。柳传志在之后的2009年9月表示，相比之前20多人的高管团队，8个人讨论问题沟通更加容易，讨论问题高效、深入，而且决策迅速。　　

这一调整的背景是联想陷入史无前例的亏损。截至2008年12月31日的第三季度，联想亏损9670万美元。财报显示，这一数字还是在联想当季销售成本比上年同期减少 5.75 亿美金，销售、行政、研发等费用同比压缩了超过 8000 万美元之后所取得的。大幅的成本压缩还是未能冲抵相比上年同期超过 9 亿美金的销售额锐减。

而2009 年2月联想宣布阿梅里奥将卸任C E O 时，除去退休或内部隐退的高管，已有多位联想的集团高级副总裁、副总裁级高管已经在最近3 年中从联想离职，比如吕岩、蓝烨、陈文晖、张后启、张晖、洪月霞、郭明磊、宋红、刘旦、王楠、王鹤龄、刘毅、马俊等，这其中，蓝烨是联想这些年强大销售体系的操盘手；吕岩、陈文晖是联想内部的才子，屡屡挽救濒危业务；张晖是联想消费笔记本业务的掌舵人；张后启曾执掌并购前联想最重要的决策支持部门——企划部。

这些领军人物的离开往往会直接导致联想其他中高层人才的流失，比如蓝烨曾带领6 名联想旧将加盟联想的竞争对手方正科技。据媒体报道，业界甚至划出了联想旧将的几个聚集点：大联想系的弘毅投资、联想移动和前联想高级副总裁俞兵创办的腾创科技，以及方正科技、海尔电脑、三星等。
 

并购IBM的PC业务之时，联想集团共有超过11000名员工，绝大部分来自中国大陆，并购后主管海外事务的乔松、刘军、马雪征、贺志强、俞兵和王晓岩等高级副总裁也都没有管理海外业务的经验。而IBM的部门拥有9500名员工，分别来自数十个不同的国籍，拥有不同的生活特点、文化风俗、管理特色以及法律规则。

并购后，联想全球文化整合小组很快成立。组长由双方高层担任，执行组长由具有深厚跨文化管理背景的联想人力资源部学习总监伊敏担任，成员由联想、IBM、麦肯锡三方的战略和文化等方面专家共同组成。

2007年1月，联想正式建立了“全球融合及多元化办公室”来组织和促进企业文化的进一步融合及推动公司长远发展。来自美国的Yolanda Conyers被任命为全球融合及多元化副总裁，主管联想全球企业文化的融合和多元化战略。之后他们形成一个共同的、明确的文化框架——“联想全球新文化”。这个文化框架为联想的核心价值观、联想的行为、联想如何共同取得成就给出了定义。联想的核心价值观是联想新文化框架的基础，这一价值观包括：成就客户；提倡创业创新；诚信正直；讲求多元共赢，倡导互相理解。

为了推广新文化，全球融合及多元化办公室制定出“迈向联想全球新文化征程”发展规划，通过“评估和确定”、“推进和个性化”、“巩固和渗透”，“根植和奖励”，从2007年到2009年分四个阶段来实现。

2007年12月，联想在全球范围内组织了“文化罗盘”活动，联想的全球员工就“追求绩效”、“赢的态度”、“拥抱变革”、“坦诚沟通”这四个联想“联想全球新文化”所倡导的行为在共同的网络平台上讨论和沟通。据统计，2000多名员工参与了这次“全球文化对话”，在网站上有近20万的点击率。

2007年12月28日，杨元庆日前表示，联想与IBM PC业务的整合目前已进入了文化整合阶段，但整合工作远未完成。

2008年11月，联想高级管理层推动了以“TRUST”为主题的文化沙龙。通过这个沙龙，参与者增进了了解，并对公司的致胜之道达成了共识：无论曾经属于哪个团队，在联想，今天只有一个团队，一个你中有我，我中有你的团队；让东西方的文化更好的融合，实现共赢。

柳传志2009年谈到，收购IBM PC到今天都最难做的，就是文化磨合的问题。当时对这个问题考虑的也是最多，因为两家企业合并最大的难题是在文化磨合上。管理层由于根深蒂固的文化习惯不同也会产生需要磨合的问题。

联想与IBM的文化理念

联想	IBM
看重员工对公司价值观的认同，入模子；	尊重个人的个性和潜力；
以企业为大家庭的亲情文化；	职业经理人文化；
沉默、含蓄；	善于表达，直接；
追求低成本的制造业风格；	高投入高产出的服务业风格；

资料来源：作者制作

 
       人才理念：主体还是工具？

从公司对员工的认识来看，联想看重的是员工对公司价值观的认同。1990年10月的管理思想讨论会上，柳传志提出“斯巴达克方阵”的管理原则，即一支纪律严明，服从统一指挥的战斗队伍。与这一原则相对的实践就是“入模子”，即要通过制度的作用，把外面进来的各种各样的人按联想的模式塑造成公司需要的人。联想人力资源部咨询服务总监邓致新表示，总的来说，联想的人才理念就是希望员工能够把个人追求融入到联想长远的发展之中。

在并购IBMPC业务前，联想一直保持着军事化的企业文化。例如会议迟到的员工会被罚站在房间前面，其它人员则低头静默一分钟。

而老托马斯建立的IBM三条行为准则的第一条为“必须尊重个人”。IBM十分重视尊重机构内每一个成员的尊严和权利，充分调动员工的工作积极性。老托马斯坚信，一切成功都来自于每一位员工的努力，把尊重员工视为发展、变革与成功的基础，因此，每位员工的独特个性和潜力在都能得到足够的尊重。例如，公司尽力创造小型企业的气氛，分公司保持小型编制，公司一直很成功地把握一个主管管辖十二个员工的效率。

另一方面，在员工对公司的认同来看，在国际化过程中，有联想内部人士表示，一些可贵的企业文化在联想内部已经难见踪影，如：个人奉献精神，以企业为大家庭的亲情文化，艰苦奋斗的主人翁精神，发挥主动性的创业精神等等。收购 IBM PC 业务之后，联想为了两家企业的融合而强调的“职业化”的职业经理人理念。

1999年加入联想，2008年6月起担联想集团战略顾问的吴玲伟在2009年初表示，现在联想的价值观挺国际化的，比如“创业、创新，诚信、共享”，“赢的态度”，客户导向，“今天你微笑了吗”等等，但员工的归属感却减少了。“我不知道这是不是一种必然，也许是国际化的一种代价。”

前联想全球战略顾问王楠认为，他在与IBM、戴尔的人打过交道之后，觉得他们没有一种拼命干的精神。亲历两次裁员的联想员工的《联想不是我的家》也显示了一再的裁员使得员工对公司归属感的散失。

如前文所述，刘军早年曾经拒绝康柏的超高薪“挖角”，每天骑自行车上下班也愿意待在公司。很大程度上，这是因为老联想可以给有才华、有理想的年轻人以无限宽广的职业空间和舞台，而有志之士也愿意不计较个人一时的得失，将企业作为自己的事业来做，公司与个人的关系可以进入一种水涨船高的良性循环。没有这种文化，联想难以打造出它引以为豪的“斯巴达克”方阵，杨元庆也不可能 30 岁便独掌微机事业部大权。

而在刘军离职后，杨元庆说，中国员工都在猜测公司是否还需要他们。联想负责人力资源的副总裁肯·迪皮埃特罗(Ken DiPietro)说，刘军离职引发的冲突对联想来说是个灾难性的时刻。他说，有人开始离职，公司内部也出现了拉帮结派的现象。

2005 年，杨元庆宣布将把英语作为新联想的官方语言后，联想的人才引进导向发生变化，原先联想选择人才时将业务能力放在第一位，后来英文成为一个重要标准。有联想内部人士表示，联想引进了很多英文好但业务能力并不强的人才，比如许多留学回来的“海归”，深受“打工文化”的熏陶，很多人既对联想没有太深的感情，又缺乏责任心和敬业精神。这也使许多老联想人在新的文化环境中自然而然产生失落感，觉得发展职业空间变小。
 

在很多场合，联想原先的高管用符合中国习惯的沉默来表达自己的情绪，而他们的西方同事却觉得这种沉默不可理解。阿梅里奥说，你不会希望所有人总是说“好，好，好”。你希望他们能拍着你的头顶说，嘿，我有个更好的主意。电话会议成为了一个灾难，因为美国人几乎完全占据了会议时间。联想人力资源副总裁乔健说，美国人会谈个不停，然后他们会说，“你为什么不想给这次会议增加点价值？”

这种状况滋生了“打小报告”的沟通方式，同时令高层管理人员之间的信任度大打折扣。中国管理人员在会议上保持沉默后，往往会私下向杨元庆或阿梅里奥抱怨。而美国员工则认为这是“背后下套”。

负责笔记本业务的联想高级副总裁彼得·霍腾休斯(Peter Hortensius)回忆道，有一次他现一名中国员工把电脑发货中一个小质量问题直接告诉了CEO，而没有先向他报告，他对此感到十分气愤。霍腾休斯说，我当时就在想“他到底为什么要在这个问题上背后给我一刀！”其实，霍腾休斯的同事是努力保持礼貌。在中国公司中，管理人员经常直接把问题反映给老板，而不是同级别的同事，这样做的目的是为了维持办公室内部的和谐。

2007年12月，联想的高管们在加州拉古纳海滩举行会议，讨论破坏高管间信任度的问题。经过两天的唇枪舌剑，他们终于达成一致：禁止“背后下套”的行为，并为高管会议制定了新的规则。西方管理者每人的发言时间将被限制在5分钟，中国高管则可以讲10分钟，而且中途不得被打断。

另一位原联想员工回忆与 IBM 做业务流程整合时的两点较深印象，一是前IBM 员工的工作思路是服从任务，主动性小，做事情先提资源，没有资源干不了，联想员工普遍觉得对方“等、靠、要”，“对付工作”，没有主动性去改变现状，反过来前IBM的员工则指责联想员工随意性强，“老是变来动去的成天折腾”；二是双方的心态有着天壤之别，IBM 员工待遇优厚工作相对清闲，到了联想后有种失落感，而联想员工更会有不平衡感。

前联想高级副总裁蓝烨表示，在联想并购后，跨语言和跨文化的挑战对他来说很大：“听和写还能勉强凑合，但开会的时候我对中国市场的理解表达不出来，可能我有 10 分的能力，只能发挥出 5 成来，这确实是个现实的问题。”
 

相比联想和 IBM，戴尔的流程更加强调执行力。但其执行力与联想的执行力相比，后者强调个人可以发挥各种各样的聪明才智，把一件事执行到位，戴尔则类似一个工业化的流水线，员工按标准化的流程不断把工作做到位，过程中不需要太多的创造力和思考。又如，与其他欧美公司相比，戴尔更加注重效率，对供应链的追求达到了偏执的程度。联想原有的文化则是灵活、实用。

一位前联想高层表示，联想收购 IBM 的文化整合的能力太差，完全丧失了对业务运行的掌控权。整合后，在一个“四不像”的国际化团队领导下，不仅没有组合联想、IBM 和戴尔三家的长处，反而引入了 IBM 高成本低效率的供应链和戴尔式缺乏战略思考的急功近利。短板的相加，造成了“劣币驱逐良币”的氛围，这是很多操盘业务的中坚人才流失的主要原因。

有知情人士向媒体表示，柳传志曾代表股东提醒过阿梅里奥，引进人才是好的，但引进的方向不能过于单一。联想引进惠普中国品牌总监魏江雷，一是使人才更加多元化，二是这个人的沟通能力极强，主要负责在联想大中华区和总部之间进行沟通。

2008年12月28日，杨元庆表示，IBM历史长、做事规范、制度与流程成熟，但决策缓慢，这已不适应当前快速发展的PC产业。基于此，联想全球消费类部门的独立，就是为了加速了它不断淡化IBM文化的速度。

另外，IBM有着高投入高产出的行为风格，并不特别重视成本的降低。柳传志曾一再表示，IBM的PC业务毛利率高达24%却亏损，联想的毛利率仅有14%却有5%的净利润。而联想的关键理念之一是“拧毛巾”，计算机原本就属利润不高的制造业，是“毛巾拧水”的行业。他形容，PC业“钱要像拧毛巾一样，一点一滴拧出来”。在1994年，柳传志主张发挥中国制造的成本优势。IBM与联想不同的行为风格同样是文化融合中的关键之一。

以沃德为代表，来自IBM PC业务方的高层们，希望保持以往高投入高产出的作战方式。在此问题上，坚持以降低成本为优先考虑的联想高层们，得到了另外两家董事——德州太平洋投资公司和美国泛大西洋投资集团——的支持。虽然中立方的意见最终帮助联想、IBM双方达成一致，但让联想董事会深感担忧的是：这是一个涉及PC业务理念的本质问题，不该产生如此大的分歧。很大程度上，阿梅里奥在戴尔展现出的压缩成本，提高效率的能力，正是当前联想最为需要的。