案例研究

除了规模以外，中国的装饰涂料行业在市场推广手段上也有明显区分，基本也可以分为两派——拉力派和推力派。目前，以立邦漆、多乐士为代表的洋品牌主要为拉力派；以华润、嘉宝莉、大宝、美涂士等为代表的大型本土企业主要为推力派。拉力派凭借雄厚的财力和相对高超的营销手段，通过巨额的传播费用来塑造品牌形象，进而形成对消费者的强劲拉力；推力派则普遍重视建立广泛的经销商网络，通过并不透明的价格来保障经销商的利益，从而提高网络密度。

 

AN公司是一家总部设在荷兰的多元化经营的跨国企业，它的业务遍布全球80多个国家和地区，其中涂料部门的员工数目和销售额都占到AN公司很大的比重，属于公司的核心业务部门，2005年涂料部门的实际销售金额达到56亿欧元，并且连续8年成为全球最大的涂料供应商。

在中国市场，AN公司一直期望成为最大的涂料供应商，现总共拥有14家涂料生产工厂。截至2007年为止，装饰涂料部门拥有3家生产企业。但由于较晚进入中国市场，目前国内装饰涂料霸主的地位已经牢牢被立邦占据，AN公司2005年在国内装饰涂料业务上仅排名第十五，销售额也仅达到2亿人民币不到的水平。AN公司除了需要面对竞争对手的先发优势，也逐渐陷入低价格的残酷竞争泥潭中。

 

鉴于AN公司无力承担巨额广告投入，加之生产规模不济，AN从一开始就未将立邦和卜内门作为自己在短时间之内需要超越的竞争对手，而是采取了目标集聚战略。

AN公司将目标集聚在两块领域，一块是中高档内墙乳胶漆市场，另一块传统强项——工程市场。早期AN公司进入中国市场所销售的产品都是欧洲进口的，产品较为单一，价位也明显偏高受。为配合集聚战略，AN公司引入了分品牌战略，目的是占领中高档乳胶漆市场的各个细分市场。从2002年到2003年，AN先后推出了定位于中高档产品的两大系列共计9款的内墙乳胶漆产品，取得了一定的市场反响。为了提高公司产品在中高端市场上的影响力，AN中国公司正在酝酿通过产品的重新定位来吸引中高收入消费人群在工程市场上，在五年左右的时间，AN先后推出了涵盖高、中、低档的40余种工程产品，并进口了部分高档外墙涂料，全方位满足不同层次的工程客户需求，据内部销售统计，60%的销量只产生于少数5个品种中。目前，公司还在同时研发几种应用最新技术的高档外墙涂料。然而，由于公司的工程经销商的流失率相当的高，经销商开发和培训的速度跟不上，很多工程经销商不清楚大部分产品的特性和应用场合，只推荐他们比较熟悉的产品，对工程项目市场而言，AN公司少数几个产品的价格透明度越来越高。

在实施产品线扩张战略的同时，AN也非常重视保持与重点客户如建筑设计院的良好关系，运用关系营销手段与之建立了长期合作。经过长期坚持不懈的努力，目前在上海的工程市场上装饰涂料的市场占有率已位列前三。

AN公司在工程市场的营销策略主要是通过对自己涂料全球第一实力的宣传，吸引一些有社会关系的经销商加盟，并争取在一些重要项目中应用的机会。一方面可以扩大品牌宣传知名度，另一方面大项目用量也大，可以为企业带来稳定的销量。

 

在国内发展的众多装饰涂料企业几乎都是在企业刚起步阶段没有很大的市场投入预算前，往往会先关注工程项目市场，这一块的市场投入相对零售而言较为分散，不会占用企业大量的资金，AN公司在刚进入中国市场初期，采用了一阵直销方式后，也采取了这种策略，即利用工程经销商为终端客户服务。因此工程项目团队建设的历史较早，从1998年AN公司正式在中国注册后，对工程市场的投入就从未间断过。在8年之中，AN公司一共开发了将近500多个经销商，其中全国范围内工程经销商的数目也到达了190多个。

AN公司装饰涂料部门在中国根据客户类型的不同，将销售部门分为二块，即分销部门和工程部门。AN公司的市场部也针对工程市场的特殊性，设有专门的产品经理和市场专员。

分销团队的主要任务是开拓零售市场，其主要客户包括建材类的大卖场、零售店等。而工程团队的主要任务是提供专业的工程涂料给房产商、政府、制造企业等运用在建筑物的内外墙保护和装饰上。

AN公司装饰涂料部门将工程销售团队按照区域进行了划分，根据工厂物流配送的能力分为华北区、华中区、华南区（工程项目销售团队的组织结构请见图2）。然后在区域内的一些城市进行了渠道建设，希望通过当地的销售人员配合工程代理商，将品牌覆盖至全国范围，赢得相应的市场份额。同时AN公司选择了华东区域作为重点区域（包括江苏、浙江、上海），相比其它工程销售团队，公司最早进入该华东工程市场，投入的销售人员和资金最为集中。一方面是因为该区域的人口分布、消费水平、房地产业的兴起、制造业企业的投资相对国内其它区域都有明显的优势。另一方面AN公司的主要竞争对手，如卜内门、立邦对该区域的工程市场并没有明显的先入者优势，同时这片市场也是装饰涂料企业关注的热点，竞争十分激烈，销售机会却显得较为公平。

图2  AN公司的工程项目销售团队组织结构
 

除了重点区域，AN公司在国内其它区域市场设立销售机构的前期，也邀请了市场调研公司，试图对当地经济的发展情况、文化习惯、市场容量、渠道特征和消费者需求和行为作了一定的调查分析。在进入区域市场时，AN公司一般采用以下几种途径：（1）在装饰涂料发展较为发达的区域，公司派遣富有经验的销售人员，在当地频繁召开一些经销商宣传会，通过宣传掌握当地从事装饰涂料销售的主要经销商名单，然后利用AN公司本身企业国际知名度影响高的优势，逐一进行突破，使一些经销商转变为AN公司的工程代理商。（2）在装饰涂料替代品（如面砖、幕墙等材料）较为流行的区域，由于终端客户较难接受装饰涂料，没有形成规模市场，AN公司一般在当地有影响力的设计院召开涂料产品研讨会，邀请专业设计师和房产公司工程部等相关人员参加，逐步影响终端客户的需求，然后挖掘一些从事建材类销售的经销商，慢慢建立起销售网络。（3）由其它区域成熟的经销商通过关系客户的销售，逐渐进入新区域，速度相对其它2种方式更快。

AN公司工程销售部门这几年的客户数量并没有发生很大的变化，公司本身工程经销商的数量接近500个，但由于工程经销商通常都是依靠自己人脉关系就能迅速找到终端客户关键的人，并能建立起互相信任，从而获得合同，使得装饰涂料企业的品牌、和产品特点凸显不出来，再加上装饰涂料工程项目的付款周期相对来说比较长，经销商需要面临垫资的风险，便不会长期从事该行业，因此经销商总在不停地更替，从而直接导致每年流失将近50%的客户。销售人员必须不断地开发新客户来弥补这个缺口。另外，一些经销商集中的地区，单个项目上经常或发生冲突，不但给终端客户带来了不好的影响，也影响了供销商的积极性，直接极大了项目流失的概率。AN公司销售部门在面对成熟经销商和新进经销商发生项目冲突时，往往为了保住成熟经销商而牺牲新进经销商的利益，往往在一个项目上协调的工作要耗费销售人员的大量时间。除此之外，许多工程经销商还习惯于申请特价，直接导致了公司的利润空间受到挤压。而迫于公司销量指标的压力，在面对许多大型项目，公司也不得不做出一定的让步。

虽然AN公司在进入中国后取得了一定的成绩，在工程项目市场也收获颇丰，但从实际完成和预期值相比，还不尽人意。另外，在强势竞争对手的低价策略和品牌宣传的攻势下，AN的利润空间受到了极大地挤压。

AN公司自从2005年全球总裁的中国之行后，有计划加大对装饰涂料业务部门的投入，希望通过3年的努力，能够在中国市场取得更大的市场份额从而进入装饰涂料前5强，并帮助整个涂料部门成为中国市场的领头羊。然而上述各种情况表明，前景是光明的，但道路却可能是异常的曲折，要扭转现在的竞争格局，除了要有这样的宏伟目标，AN公司要思考和要做的工作似乎还有很多······
 

案例思考题：

       1. AN公司的营销策略及销售渠道与立邦和卜内门有和不同，这些不同的策略各有哪些优缺点？