分析评论：基于能力的双线并购
从1995年到2008年，利丰共完成了32起并购，并保持100%的成功率。哈佛商学院教授称其为“双线并购”，意指既有大规模的并购，亦有小规模的并购。不仅如此，双线并购还可以指：既有同业的横向并购，亦有进入新业务的混合并购；既有同城的本地并购，亦有欧美的跨国并购。如此多类型的并购，利丰不仅都做了，而且成功率达到100%，这无疑是一个非常有价值的研究案例。
我们的初步研究表明，利丰并购是一种基于能力的双线并购，至少表现在以下三个层面：一是企业整体层面的战略与能力的匹配，二是并购行动层面的战略与能力的互为推进，三是围绕核心能力----供应链管理的并购。
战略与能力的匹配
冯国纶曾说过，Victor（冯国经的英文名）的“V”代表Vision（愿景），而William（冯国纶的英文名）的“W”代表Work（执行）。兄弟俩人的确有所不同，冯国经提出愿景，指明公司前进的方向，即战略家，而冯国纶沿着既定方向，走得稳、走得快、走得好，即实干家。冯氏兄弟在战略和能力的配合，是利丰贸易整体战略与能力协调的核心，这种匹配使利丰从一家香港本地的、中间商式的贸易公司，发展成为全球首屈一指的供应链管理者、最大的采购贸易公司。
自上市以后，利丰贸易制定了一系列的拓展性战略。而确保这些战略目标得以实现的，则是每一阶段所执行的收购行动。
大时代下的中间商
20世纪70年代，冯氏家族第三代接班人冯国经、冯国纶回国，接手家族生意。此时（1973年），利丰的营业额达1.89亿港元，已是香港最大出口商之一。冯国经坦言，1976年他结束哈佛商学院的教书生涯回港时，曾有朋友警告他说，像利丰这样的采购代理商在10年内将会消失，采购代理是夕阳产业。
较20世纪初，全球贸易发生了翻天覆地的变化，“和平与发展”的主题促进了跨国贸易的高速发展。曾有人断言，全球化将消灭“中间商”。而利丰这个“中间商”式的采购代理商，存在的价值越来越小了。在这样的时代背景下，冯国经、冯国纶兄弟与父亲合力策划公司的业务架构重组，重新统筹业务，使利丰从单纯的中间商发展成为一个“生产计划的管理者”。随着香港经济模式的演变，香港厂商开始将其生产工序和产业向全球各地扩展，利丰的经营模式进一步演变，成为“分散生产”的管理者，这是供应链管理的雏形和早期实践。
逐步的扩张与收购
上市之初的利丰贸易将战略重心定位于“扩大规模、强化主营业务”。在此阶段，利丰贸易主要将超越、并购的目标，指向香港采购贸易市场的大型同业竞争对手。通过英之杰采购、太古贸易和金巴莉、Colby这3起收购，利丰贸易的规模扩张达数倍，同时巩固了主营业务。利丰贸易于1998年和2001年分别达到了“三年赢利翻一番”的目标，完成了利丰贸易从一个地区性的采购贸易公司向跨国公司的转型。
这一阶段收购对象主要是大型跨国集团的采购部门。其特点是：地域上集中，都是活跃于香港的采购贸易公司；主营业务上向核心集中，与利丰贸易都处于同一行业；规模上相当，都属香港最大的采购贸易公司群体。通过这一阶段的收购，利丰贸易也因此成为全港、全球最大的采购贸易公司。
2002年，受“9·11事件”的影响，全球经济形势不明朗，利丰贸易亦面临着业务增长减缓。为分散系统风险，巩固其全球最大采购贸易公司的地位，利丰贸易推行了多元化业务的拓展策略。事实上，利丰贸易在强化主营业务、规模扩张上已见成效，在采购贸易市场的领先地位初定，继续扩张主营业务规模对企业成长的效果将逐步减弱。同时，通过上一轮的收购，利丰贸易在主营业务、市场分布上的较集中，可能导致其与局部市场和地区经济形势的关联度加大，增加了风险。而此时推行多元化业务，既可以扩展新业务、新市场，降低风险，又有助于利丰贸易找到一个新的发展路径。
第二阶段利丰贸易的收购目标以小型企业为主。其特点是：地域上渐远，主要分布在欧洲、北美、南美、亚洲（东南亚）等地区；主营业务上延伸，被收购方与利丰贸易的主营业务不同，但存在互补和协同效益；规模上较小，相比此时的利丰贸易，均属小型企业。通过这一阶段的收购，利丰贸易在网络上的扩张并不明显，但在非典和伊拉克战争等一连串影响地区经济事件爆发的同时，仍保持着高速增长。
2006年，利丰公司自成立走过百年，此时作为全球采购贸易的领头羊，利丰贸易在业内已奠定了全球供应链管理者的地位。作为行业表率，利丰贸易进一步完善战略分布，加强多元化发展，在世界各地扩展不同的市场并积极开拓新业务的同时，强化其在全球采购贸易行业的地位。
第三阶段利丰贸易实行“双线收购”， 既有大规模的、战略性的收购，也有小规模的收购。其特点是：地域上分散，涵盖包括香港在内的许多国家和地区；主营业务上多元化，既有强化主营贸易业务的收购，也是多样化、新型业务的收购；规模上多样化，既有大型跨国集团下属的采购部门、高速发展的新型企业，也有细分行业的小型企业。通过此阶段的收购，利丰贸易的网络进一步扩张，并保持着持续的增长趋势。
战略与能力相匹配的逻辑
1995-2008年，利丰贸易分3个阶段，进行了32起收购。每一个阶段从起始到结束，配合各阶段的战略方向，通过一系列的收购行动，推动了企业的成长。从三个阶段收购的特点来看，利丰贸易根据各阶段战略的不同，有针对性地执行了相应的收购行动。
首先，从标的公司的地域范围上看，配合战略所执行的收购由集中、渐远，到分散。第一阶段所收购的公司，主要是在香港从事经营活动的采购贸易公司，在熟悉（香港）区域巩固经营活动。第二阶段收购的公司，向欧洲、北美、南美、亚洲等地区延伸，主要扩展新区域的多样经营。第三阶段则在全球范围内全面铺开，广泛拓展经营。
其次，从标的公司的主营业务上看，配合战略所执行的收购由核心、延伸，到多元化。第一阶段所收购公司，主要是采购贸易的同业者，他们的并入加强了利丰贸易在主营业务的控制能力。在此阶段，利丰贸易获得了计划之外的收购Colby的机会。尽管Colby相对偏低的利润率，使完成并购后利丰贸易的利润率与当时“三年计划”中预设的目标不符，但出于其在采购贸易行业的地位，利丰贸易仍抓住了这个收购机会。可见，利丰贸易此阶段执行同业收购的力度和决心。第二阶段对收购标的公司的选择，则遵循多元化的战略指向，分散在各细分行业和领域。第三阶段的收购则更加多元化，并大力进军新兴领域，为利丰贸易的整体实力发展，提供持续的动力。
最后，从标的公司的规模上看，配合战略所执行的收购由大小相当、较小，到“大小通吃”。第一阶段的收购根据扩大企业规模的战略，以并购与利丰贸易实力相当的企业为重点，以求规模的迅速扩张。第二阶段配合推进多元化的战略，收购目标较小，主要表现在渐进性的战略伸展上。第三阶段配合全面整体的发展战略，实行“双线收购”，结合第一、第二阶段收购的特点，双管齐下，真正拓展多元化经营目标。
并购战略与能力的互为提升
2004年，TCL大张旗鼓进行跨国并购，风光过后，巨额的亏损与之形成了极大的反差。与之相反，利丰对其100%的跨国并购却很少谈及。而此过程中，利丰通过并购提升了其在各方面的能力，不断成长，最终成为一家成功的跨国公司。
相互学习整体提升
引用Colby创始人盛智文的一句话：Colby和利丰贸易作为最大的市场参与者，一直保持着友好的竞争关系。不仅是Colby，利丰贸易所收购的所谓同业“竞争对手”，实际上都与利丰贸易保持着“友好的竞争关系”。全球贸易市场幅员辽阔，英之杰采购、太古贸易、Colby等公司都是采购贸易行业的一员，他们在采购网络、客户分布等方面各有偏重。如，英之杰采购在欧洲市场的网络优势明显，太古贸易和金巴莉在英国、美国、日本有较强的虚拟生产能力，Colby则拥有一批美国大型百货公司作为其长期的客户资源。通过收购，利丰贸易与被收购公司的整合过程中，将双方的优势共同融入。
以收购英之杰采购为例，利丰贸易提供了丰富的供应链管理经验，英之杰采购则投入了丰富的采购经验、网络优势和企业文化。双方的整合是一种扬长避短、相互学习、整体提升的过程。最终通过这起收购，利丰贸易不仅扩大了疆域，发挥了自身在供应链管理上的优势，同时还吸纳了英之杰采购的优势。因而，“填补空间”的目标才能在短短3年内得以实现，且融合两方优势后的新利丰贸易，利润率比原利丰贸易的更高，可见利丰贸易通过并购中对自身能力提升的作用。
冯国经说过：“利丰的每次收购都是善意的收购，结果会为两家公司带来协同效益……利丰收购一家公司后，首先要统一文化，但这并不等于强迫职员全部套用利丰的工作模式。我们会尊重他们的文化，吸纳最优秀的企业文化及管理模式，取长补短。”这种协同效益、取长补短，正是双方互相学习、整体提升的结果。
人才——利丰最宝贵的资源
利丰现在的高层中，有很大一部分是“收购”得到的。许多被收购公司的领导人，都继续留任在利丰，或继续从事本业，或得到更好的晋升机会。Colby的创始人之一，洛克维茨，则是最典型的一个留任高管。他在利丰贸易与Colby的整合中发挥了重要的作用。进入利丰贸易后，他很快得到晋升，出任CEO这一要职，使他本人在采购贸易行业的丰富经验，被更广泛地运用于利丰贸易中。这样经验丰富的高管级人才，对整个利丰来说，都是宝贵的稀缺性资源，通过收购获得高级管理人才资源，对利丰贸易的整体能力有重大的提升作用。
此外，利丰贸易作为全球供应链管理专家，对专业人员的要求也很高。利丰贸易将从事供应链管理的职员成为“小约翰·韦恩”，他们就想管理自己公司一样，为客户提供供应链每个环节上的服务，他们的能力可以独立经营一家公司。冯国经坦言，这些职员需要多年的经验，很难从人才市场中直接招聘，倒是一些小的贸易公司常常会从利丰这里挖人。所以，这些专业人员是利丰贸易核心的、宝贵的资源。通过收购，利丰贸易从被收购公司那里，获得了一大批这样经验丰富的专业人员，他们的加入迅速增强了利丰贸易的专业能力。
并购与能力共同提升的逻辑
对并购来说，关键并非在购买当时的风光，而在于之后的整合是否顺利，能否发挥出双方的协同效益。就这点来说，我们熟悉的（如TCL）失败或有待观察的争议性案例，往往都在整合中遇到了问题。利丰的成功案例给了这些企业一些提示——要通过并购提升企业的能力，这才是并购的真正目的。只有通过并购提升企业能力，才能使并购成为一种在速度和质量上，皆优于企业内生性成长的高度成长方式。
利丰贸易的案例表明，有针对性的战略指向下，通过在善意的并购中与被并购方相互学习、相互融合，在并购中优势互补，提升了企业的能力，增强了企业的实力。并购与能力成了一对相互促进的统一体。企业从并购中培养、提升了能力，能力提升后，企业又能发起进一步的并购，在这循环往复中，企业的实力就快速增强了。
围绕核心能力——供应链管理的并购
从采购“中间商”到供应链管理专家，利丰贸易不仅改变了其服务的模式，更重要的是整个公司从组织架构、企业文化、资本运作，到战略方向上的整体转变。其中一系列收购的最终目标，在于强化利丰贸易的核心能力——供应链管理。
分散生产的趋势
冯国经曾这样举例说明利丰贸易的分散生产模式：来自欧洲零售商的10000件成衣订单，可能从韩国买纱并运往中国台湾进行纺织和染色；同时到中国内地的YKK工厂订购拉链；之后再把纱和拉链等运到泰国的5家工厂同时进行生产。5个星期后，这10000件成衣就放在欧洲客户的货架上了。
事实上，这种生产思维的背后，隐藏着一个庞大的基础——网络。所谓网络包含了原材料、半成品的采购网络，以及进行各级加工的生产网络。作为专业化的供应链经理人，利丰贸易要在“平的世界中竞争”，则必不可少一个全球化的网络。但当今世界贸易发展的速度，已不容利丰贸易再靠内生性的发展，逐渐扩张其网络了。因此，通过收购获得网络和相应的供应链管理能力，成了利丰贸易铸就其核心能力的不二之选。
100%收购 100%成功
全资收购是利丰贸易所有32起收购的特点，100%的收购也是为了供应链网络而服务的。不论是大型跨国集团下的采购部门（业务），还是独立的贸易公司，利丰贸易一律实行100%收购，以此全面掌握这些标的公司背后的“网络”。
全球采购办事处是利丰贸易网络扩张最典型的显性指标，通过收购，利丰贸易的全球采购办事处已增长数倍，疆域延伸至全球大部分国家和地区。同时，通过一些具战略意义的收购，利丰贸易获得了新的品牌、分销渠道、客户市场等，以此延伸了其供应链网络。
利丰贸易通过全资收购标的公司，扩展本公司的网络，同时将标的公司的业务纳入利丰贸易庞大的供应链网络中。如今，作为全球采购贸易业的领军者，以及在全球供应链管理上丰富的实践者，利丰贸易有能力将被收购公司快速带入“网络”之中。而利丰贸易在供应链管理上日益强大的核心能力，保证了被收购企业在整合后，能在“网络”中顺利运营，以此保证100%的成功率。
围绕核心能力的并购
1995年以后，利丰集团进行了40多起收购，其主要的下属子公司利丰贸易的收购达32起。但以供应链管理专家闻名的利丰，其收购行为则很少受到关注。通过对利丰贸易100%成功率的分析，其并购与核心能力——供应链管理密切相关。
根据普拉哈拉德（C. K. Prahalad）和加里·哈默尔（Gary Hamel）对核心能力（Core Competence）的定义：在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。这是一种历史积累而形成的能力，与竞争对手相比具有独特竞争优势的能力，可以在不同业务领域发挥作用的能力。利丰在供应链管理上的实践，是该领域的一大创新，其实行的“分散管理”，相比20世纪90年代美国学者提出“供应链管理”理论，整整早了20年。而利丰贸易100%成功的并购，也正是围绕着其供应链管理这个核心能力展开的。
当英之杰集团和太古集团因采购贸易行业的利润降低，而纷纷离场之时，利丰贸易却以其供应链管理的模式找到了该行业新的增长点。因而，在接手英之杰采购和太古贸易这两家规模庞大，却利润率偏低的贸易公司后，利丰贸易通过在新组织中贯彻核心供应链管理模式，很快填补了利润空间。如此一来，利丰贸易基于核心能力，通过同业间的并购，扩大了企业规模。
更重要的是，在企业成长的同时，利丰贸易的全球供应链网络，通过收购加速提升，进一步巩固了其核心能力。此时，利丰强大的供应链网络已不仅仅是独创的全球贸易管理模式，而是一个覆盖面广阔、同业很难逾越的巨型管理网络。而此时的利丰贸易，在其网络的基础上，更有能力进行一下步多样化的并购，并将其网络和管理模式应用到新的业务领域。因而，利丰贸易在这些年中，不仅持续进行收购，并呈现出加速的态势。
综上所述，在低层次核心能力基础上进行收购，在并购中把核心能力提升到高层次，再在高层次核心能力基础上进行并购，进而再在并购提升核心能力，这就是利丰并购100%成功的真谛和逻辑。
资料来源：
[1] Li & Fung Limited Acquisition of Shares of CGroup - Analysts and Investors Conference Call – Final，Fair Disclosure Wire (Quarterly Earnings Reports)，06/15/2007
[2] 冯国经，冯国纶，耶尔曼·杰瑞·温德：《在平的世界中竞争》，中国人民大学出版社，2009。
[3] 冯邦彦：《百年利丰》，中信出版社，2006年。
[4] 黄继刚：《香港利丰：世界一流的供应链管理专家》，《经济管理·新管理》，2003年第8期
[5] 利丰研究中心：《供应链管理：香港利丰集团实践（第二版）》，中国人民大学出版社，2009年。
[6] 利丰有限公司1998-2008年年报。
[7] 利丰集团网站http://www.lifunggroup.com
