时下，“跨国并购”在中国企业界是一个热点话题，伴随中国经济的崛起，一部分中国企业已带头走出国门并购外国企业。其中不乏大型国有企业和沿海地区的民营企业，但相对收购时的“轰轰烈烈”，并购后的收效却不尽人意。
有学者统计，全球范围内的并购案成功率不到50%，而跨国并购的成功率则更低，一般只有30%。2009年9月6日，利丰研究中心执行董事张家敏在复旦大学做主题为《你准备好了在平的世界竞争吗？》的演讲，谈及利丰的跨国并购时说：“利丰的并购，达到了100%的成功率！”这一结果颠覆了中外学者对中外企业跨国并购的所有研究结论。
事实上，当人们纷纷将目光投向利丰之供应链管理时，很少人注意到利丰持续的、以跨国并购为主的成功并购行动。以利丰集团控股的上市公司“利丰贸易”（下称利丰）为例，自1995年至2008年，已完成了32起收购。这些收购“100%的成功率”，与目前中国企业跨国并购的现状，形成了极大的反差，值得我们全面、深入地研讨。
利丰贸易是全球最大的采购贸易公司，为客户（主要是大型零售商）提供从原材料采购、生产、进出口、分销、到零售各阶段的供应链管理服务。采购商品主要有家纺、服装及各类礼品、消费品。
本案例研究由三大部分组成：首先分三个阶段描述利丰的并购史，以及并购在利丰贸易成长过程中的地位和作用；其次，从32起并购中选择3个典型进行较为详尽的案例分析；最后初步探讨利丰贸易并购100%成功的主要因素和内在逻辑----能力为本。
案例正文：利丰并购的三大阶段
1992年，利丰集团将核心的利丰贸易业务以“利丰有限公司”在香港联交所上市。当时，全香港采购贸易公司按销售规模的排名为英之杰采购服务第一、利丰有限公司第二、太古贸易有限公司第三，三家公司的营业额分别为7亿、5亿、4亿美元。除利丰贸易外，其余两家皆为英资贸易公司。
2008年底，利丰贸易营业额达到1107.2万港元，毛利达到120.2万港元，在全球40多个国家和地区设立了80多个分公司或办事处，拥有1200个高品质的供应商，14000名员工，已成为全球最大的采购贸易公司。
1995年到2008年，利丰贸易贯彻供应链管理的同时，通过32起并购（见附录），实现了企业规模的快速增长，企业能力的不断提升，从一家区域性采购贸易公司成长为世界最大的跨国采购贸易集团。
第一阶段（1995--2001年）：兼并对手笑傲香江
1992年，利丰贸易制定公司上市后的第一个“三年计划”：战略重心在于扩大业务规模，强化主营业务的客户和供应商的全球覆盖率。
第一个“三年计划”（ 1993--1995年）的主要目标是，超越竞争对手、香港最大的采购贸易公司----英之杰采购。1994年，利丰贸易以61.25亿港元的年销售额超越了英之杰采购（51.2亿港元），成为了全港第一。而在采购网络、市场部分等方面，利丰贸易与英之杰采购，各有侧重。根据利丰贸易管理层的观点，当时的利丰贸易与英之杰规模相当，不分伯仲。
1995年，利丰贸易并购了英之杰集团旗下的英之杰采购业务，并入利丰贸易后的英之杰采购更名为天祥洋行。同时，利丰贸易制定了第二个“三年计划”，以“填补空间”为主要策略，并制定了“三年赢利翻一番”的目标。经过3年（1995--1998年）对天祥洋行在业务、管理、文化等方面的整合与融合，利丰贸易顺利完成了第二个“三年计划”。
1998年，利丰贸易的业务规模倍增，全球采购办事处由并购之初的27家增加为45家，客户基础由美国扩展至欧洲市场。全年利润达4.55亿港元，较1995年的2.25亿港元，增长了100%以上，实现了“三年赢利翻一番”的目标。此时，利丰贸易已成为香港规模最大、采购网络最完善、市场分布最全面的采购贸易公司。
1999年，新一轮的“三年计划”开始实施，利丰贸易继续通过收购扩大业务规模、强化主营的出口采购贸易业务。此次，利丰贸易将收购目标锁定于另一个大型竞争对手，太古集团有限公司旗下的两家贸易公司。该集团旗下拥有以太古贸易有限公司为代表的几家大型贸易公司，其中太古贸易在1992年全港贸易公司排名中位列第三。当时，太古集团正在部署巩固其航空、地产等核心业务，有意将采购贸易等非核心业务剥离。在利丰贸易提出收购意向后，这宗收购案便顺利地开展了。同年年底，利丰贸易即与太古集团达成收购协议，以4.5亿港元收购太古集团旗下的太古贸易和金巴莉两家公司。
通过此次并购，利丰贸易的客户基础进一步扩大，且在太古贸易和金巴莉原有业务和采购网络的基础上，加强利丰贸易在英国、美国及日本市场的虚拟生产能力。1999年，利丰贸易销售额达162.97亿港元，较上一年增长13.8%；利润达5.75亿港元，较上一年增长26%以上。
通过两次同业间的收购，利丰贸易完成了香港排名前三位采购贸易公司的整合。利丰贸易也因此在业务规模、采购网络、客户基础等各方面，成为香港采购贸易公司的龙头企业。
2000年，利丰贸易又“偶然”得到了一个机会：收购被业界和媒体称为利丰贸易“同一屋檐下的巨人”的Colby Group Holding Limited。1975年成立的Colby，通过25年的发展，在香港已发展成为一家大型的贸易公司。Colby在市场分布上与利丰贸易相近，且在被收购前，Colby的规模保持50%以上的年增长速度，是利丰贸易一个强劲的竞争对手。2000年，Colby创始人——犹太裔香港商人盛智文，有意退出贸易行业，才给了利丰贸易这个“偶然”的收购机会。
尽管Colby本身的利润率较低，合并后拉低了利丰贸易的总利润率，但利丰贸易方面，则将收购Colby这样一个有实力的竞争对手，视为一个“难得”的机会。吸收Colby以后的利丰贸易，进一步巩固了其在美国市场的份额和客户基础的同时，亦为利丰贸易带来了一个专业的管理团队。2000年，在Colby的加入后，利丰贸易的销售额上升到249亿港元，利润达8.7亿港元。此时的利丰贸易，已发展成为全球最大的采购贸易公司。
本阶段3起并购案的对象，皆为利丰贸易的大型竞争对手，他们皆主要从事各类商品的采购服务，且在规模上与利丰贸易不相上下。通过这3起收购，利丰贸易经历了从巩固其全港第一大采购贸易公司地位，拉大与其他竞争对手的差距、稳居行业首位，到成为全球最大采购贸易公司的发展过程，在7年间完成了数倍的扩张。
2001年，在美国“9·11”恐怖袭击事件的影响下，利丰贸易的营业额仍保持着上升势头，并在1992年的基础上达到8倍以上的增长。利丰贸易的持续经营业务盈利为9.51亿，较1998年增长了100%以上，并在全球40个国家设立68个采购办事处。
第二阶段（2002--2005年）：广纳良材完善自我
利丰集团主席冯国经坦言，他在利丰的头20年，完全放弃了美国的商业管理手法，直到利丰晋身为跨国机构的行列后，才用得上了西方的管理模式。1995年至2001年，利丰贸易通过兼并竞争对手，在扩大全球范围经营活动的同时，吸收了一大批经验丰富的中层管理人员和优秀的高层经理人，并将外资采购贸易公司一些有效的管理模式运用到利丰贸易的经营活动中。
2002年，面对中国加入世贸组织、全球一体化和全球贸易的白热化竞争，利丰贸易作为全球最大的采购贸易公司，在谋求规模进一步扩大的同时，推行多元化业务的拓展策略。在2002--2005年间，利丰贸易借助一系列的小型并购，以此寻求新的业务机会，实现企业的持续增长。
2002年，利丰贸易以2.5亿港元收购了一家专门为美国和加拿大大型超级市场提供非成衣消费品采购服务的公司----Janco Overseas Limited。通过此项收购，利丰贸易的非成衣消费品业务比例由22%增至32%，产品更趋于多样化。
2003年，利丰贸易进行了3起相对小规模的收购，总涉资金3222万美元，其中一家是为墨西哥大型零售商提供成衣采购服务的公司----Firstworld Garments Ltd.。通过此项收购，利丰贸易拓展了墨西哥乃至整个南美地区的业务。完成对Firstworld的业务整合后，2005年利丰贸易在中美及拉丁美洲出口额占总营业额的比例由1%上升为2%。
2004年，利丰贸易完成了3起、共计7亿港元的小规模收购，分别推动了欧洲地区业务和特许权业务的拓展。
2005年，利丰贸易完成了5起收购。其中总价约6亿港元的4起，为小型收购，既包含对欧洲、北美地区业务的拓展，多元化的经营，也包含对印尼等新采购网点、市场的开拓。相对中等规模的收购是，利丰贸易以1.24亿美元收购了一家拥有40多款以漫画人物为主题特许品牌的美国成衣公司----Briefly Stated Holdings, Inc.。将Briefly之特许品牌的整合后，利丰贸易扩充了自身的特许品牌阵容，有效增强公司在特许业务上的经营能力。
2002年到2005年4年间，利丰贸易共完成了12起中、小规模的收购，业务范围涉及成衣、非成衣产品的采购贸易和特许品牌业务，地域包含了欧洲、北美洲、南美洲、亚洲（印度尼西亚），以此获取技术和人才、拓展现有的业务能力，来巩固主业、进入新的细分市场。
相比第一阶段以强化主营业务、收购竞争对手为主的并购，本阶段的并购在企业规模和网络扩张上，并不明显。2005年底，利丰贸易的全球采购办事处较2001年底，仅新增了2处（也许是被并购公司的业务网络合并到原有网络之中所致）。但是通过这些小规模、多元化的收购，利丰贸易逐步完善其业务范围和市场分布，在巩固其全球最大采购贸易公司地位的基础上，促使业务进一步增长。
这4年间，经历了非典型肺炎的全球爆发和伊拉克战争，受非典和战争影响地区的产能和需求下降，但通过小规模收购、不断调整局部经营策略的利丰贸易，业务仍保持持续增长。2005年，利丰贸易的年营业额，由2001年的330亿港元增长为556亿港元。
第三阶段（2006—2008年）：双线收购突破自我
进入21世纪后，利丰贸易以十几起小型收购，巩固了其在采购贸易行业的领先地位，并实现了公司规模的进一步增长。2006年，利丰走过公司成立后的100年。在战略上，利丰贸易加强多元化发展，在世界各地扩展不同的市场并积极开拓新业务，进一步强化其在全球采购贸易行业的地位。在此阶段，利丰贸易加快了收购速度，以平均每年完成近6起的速度，继续收购行动。在收购类型上，既有大规模的、战略性的收购，也有小规模的收购，被哈佛商学院教授称为“双线收购”。
2006年，利丰贸易进行了4起收购，总价超过22亿港元。7月，利丰贸易以1.62亿美元收购了美国公司Rosetti Handbags and Accessories, Ltd.的Rosetti手袋业务和Franco Sarto部门。在收购该业务和部门之前，Rosetti自行设计女装手袋、钱包和相关配饰，然后将生产工序外包给多个制造商，尤以中国华南地区的厂商居多。完成收购后，利丰贸易运用自有的采购网络，完成Rosetti手袋生产的同时，亦将Rosetti品牌产品并入利丰贸易的产品序列中。同时，利丰贸易以3700万美元，全资收购了另一家美国公司Oxford Industries, Inc.。与Rosetti相仿，融入利丰贸易后，Oxford品牌产品的供应链得以优化，利丰贸易的产品序列得以扩充。同时，这两次收购，强化了利丰贸易的品牌阵容，有助其品牌战略的开拓。
2006年底，利丰贸易斥资6000万欧元，收购了欧洲最大的百货集团KarstadtQuelle的采购业务。2002--2005年，欧洲市场占利丰贸易总体出口份额的19%左右。随着美国经济增速放缓，美元持续贬值，利丰贸易北美市场的盈利能力渐渐受到影响，而这次收购对利丰贸易拓展欧洲业务有很大的影响。
该零售百货集团规模庞大，是欧洲百货业及邮购业的领先者。其采购业务除了为本集团提供产品采购外，还有一些大型的独立客户，如文德克斯零售集团（VendexKBB）----荷兰最大的非食品类百货集团之一。通过这起收购，利丰贸易加强了其在欧洲市场的业务范围，有助其均衡贸易业务在全球各地区的合理分布，并使集团得以进一步深入东欧及意大利的生产市场。通过此次收购，利丰贸易的欧洲业务显著增长。2007年，利丰贸易在欧洲市场的销售额较2006年增长了99%，利润上升77%，欧洲市场占利丰贸易总销售的份额由19%上升至26%。
2007年，利丰贸易完成了6起收购，总价近60亿港元。从规模上看，最大的收购案是3月份以2.48亿美元，收购国际知名的设计品牌公司Tommy Hilfiger的全球采购业务。此次收购成为了利丰自2000年以22亿港元收购Colby以来，规模第二大的收购案。2008年度利丰年报显示，利丰贸易成衣类产品在现有庞大基数（2007年该类产品的营业额近640亿港元）的基础上，营业额和经营利润分别增长14%和11%。本次收购不仅开拓了Tommy的采购网络，而且加强了利丰贸易在国际设计品牌市场上的能力。
2007年另一起关键的收购是，6月份以2亿美元（其中800万与绩效挂钩的待定收购款），全资收购了一家以香港为业务基地的，健康、美容与化妆品供应链服务商----CGroup。利丰贸易通过这项收购，涉足了一个全新的业务领域，开始从事化妆品容器和包装及相关礼品的生产，使利丰贸易的业务组成更加丰富。
2008年，利丰贸易共斥资近37亿港元，完成对7家公司的收购。其中，以总价25.74亿港元的Van Zeeland收购案最大。Van Zeeland是一家位于美国纽约的手袋进口商，旗下拥有Kathy Van Zeeland Handbags，B. Makowsky，Tignanello等品牌。通过此次收购，利丰贸易拓展了其在美国各分渠道的手袋供应，与Rosetti等现有手袋品牌整合后，成为美国地区的主要手袋供应商。
2006年至2008年间，利丰贸易共完成了17起收购，其中包含了2亿美金以上的大规模和战略性的收购（如2007年的CGroup，2008年收购的Van Zeeland等），也有为拓展业务、获取技术而收购的一些小公司（如2008年同时完成的6起，作价约10亿港元的小规模收购）。通过这些收购，利丰贸易进一步巩固了在全球采购市场的地位，并在原有的基础上扩展了业务范围和经营范围。
2008年，利丰贸易的全球采购办事处较2005年增加了10处以上，营业额则上升为1107亿港元，较2005年又翻了一番。
利丰收购“三部曲”
20世纪90年代，利丰贸易作为全球供应链管理的先行者，在发展中面临公司规模和供应链网络的限制。因而，在强化主营业务、扩大企业规模的目标下，将收购目标集中于香港的同业竞争者。
第一阶段，从收购对象上看，他们都是大型跨国集团下的采购贸易部门，是这些集团在战略转型中有意“剥离”的资产。对利丰贸易来说，这些收购对象的并入，对其在全港、甚至是全球的采购贸易行业的横向扩张有重要的作用。在此阶段，利丰贸易完成了从一个香港本土采购贸易商到跨国采购贸易商转型，同时通过采购贸易网络上的扩张，优化了自身在供应链管理上的能力。
进入新世纪，利丰贸易继续其小型横向同业收购，以巩固全球供应链管理能力的同时，进行了一系列小规模的纵向收购（如生产卡通成衣的Briefly Stated）。在此阶段通过小型同业收购，完善全球采购网络分布的同时，以小规模的纵向收购，通过收购获得了一定的生产能力和品牌。此阶段的收购对利丰贸易的规模成长影响不大，但调整采购网络，和尝试性的纵向收购，为下一阶段双线并行的混合收购做好了准备。
2006年开始，利丰贸易作为全球采购贸易行业排头兵和全球供应链领导者，开始大举推进双线、混合收购。在前阶段成功收购的基础上，扩大了收购的力度和范围。此阶段，利丰贸易进军新的领域，拓展业务范围，将其供应链管理应用到更广泛的领域中。
