中国建筑材料集团有限公司董事长，中国医药集团总公司董事长
对国企改革的一些思考
我是央企当中唯一的一个担任两个企业董事长的，一个是建筑材料，一个是医药。原来我一直是在建材，在国药是做了差不多4年的时间，应该说做到现在成绩还可以。10年前的时候建材集团的收入是20亿元，利润大概是1亿元，2012年建材集团能做到2200亿元的收入，利润大概也有110亿元；国药在4年前实际上有400亿的收入，2012年国药能够做到1600亿元的收入，利润大概是80亿元。
但是说到国有企业的迅速发展，人们就会想到“垄断”、“吃偏饭”这些词，因为大家认为，这些国企、央企有着种种弊端，不如民营企业适应市场，不如民营企业有活力，其实我同意这个观点，我不去讴歌传统的国企，但是问题出现在哪里呢？其实这些成绩并不是简单地来源于垄断，也不是来源于银行的特殊支持，实际上是来源于这些年来央企、国企迈向市场的市场化，说明他们进步了。同样是这样一个群体，十几年前只能打败仗，还有一些很有名的国有企业都消失了、转制了，他们曾经失败过。今天很多央企都是那场仗里的幸存者，在进入市场初期的时候不适应，但不论央企还是国企，经过了这么长的时间，都在痛定思痛，然后果敢地进入了市场，用市场化来改造自己，所以取得了今天的成绩。大家要深入到央企，看看它的真实变化到底在哪里。
当年我们是被“推”下海的，专业银行向商业银行的转化让我们断了奶。当时的改革是面临两个问题：一是富余的人员向哪儿去；二是多出的资金投到哪儿去。当时我们就开始搞股市，包括到海外去融资，开始的时候我们可能是背着钱去的，这些券商、投行可能也想挣我们的管理费、手续费，但是没想到公众化引起了央企和国企最深刻的变化，确确实实地进行了脱胎换骨的改变。所以我老是说“此央企非彼央企”，看看今天的中国医药和中国建材，它们不再是传统的国企和央企了，就拿它的资本构成来讲，中国建材和中国国药、社会资本和股民占有60%的份额，国家占有40%的份额，它也不过就是国家控股的、多元化的股份制公司。许多国企都是这样的。
前不久我去法国学习，了解到法国是一开始就搞国有化，利特朗时代法国的大企业基本上都国有化了，右派上来之后又搞私有化，经过了多年的折腾，现在法国基本上不折腾了。现在法国的国有企业有57家，其中有20多家是全资的，有30多家是控股和参股的。比如雷诺汽车，法国国家占有20%的股份。我就问他们，为什么法国要留有股份？为什么还要参股？国家参股的意义是什么？他们说：“国家要影响这些公司，让他们符合我们的产业政策。”这不是和今天的中国国资委差不多吗？中国117家企业当中真真正正的“三桶油”、“八大军工”这样的企业只有十几家，大部分都在充分竞争领域。但是充分竞争的意义是什么呢？国药是处在中国对WTO开放的一个产业，是充分竞争的，但是我们要不要有一个国家的医药公司呢？2011年温总理在报告中讲到“我们要建立国家的医药物流配送体系”。其实目前国药覆盖了174个地级市，这就是国家的医药网络。美国只有3家医药分销公司，中国有2万家。这不由得没有假药，储存运输都会出现种种问题。因此，今天一定的国有企业，是现阶段国家经济和政治上的需要。
但是为什么我们不去讴歌传统国企呢？我认为，国企确确实实是有弊端，所以必须得改革。我有点中庸，既不赞成把它夸得像一朵花一样去坚持，我也不赞成像俄罗斯那样来个“休克疗法”，一夜之间推倒重新开始，改革一定是温和、理智、渐进型的改革。但关键不在这里，而在于做得怎么样，这是其检验标准。过去我们做得不好、一塌糊涂，这些年经过改革还是取得了很大的成绩。
如果讲我个人的体会，我在大学毕业之后来到企业做了33年，一点点成绩和进步来源于两点：实践和学习，不停地实践和学习。最近国务院的参事陈兴泰和吴敬琏到我们央企进行调研，兴泰见到我之后说:“志平，我们是二十年前一直搞改革的，这么多年过去了你还在企业一线，我很敬佩。”回到家之后我就想，二十年前他们在搞改革，现在有的都当部长了，我还在企业里面，都说“小步快跑”，我跑得也不快，一直在企业里，所以我觉得关键就是实践和不停地学习。
我认为，央企这些年来就是得益于两点：一是改革；二是科学发展。当然，科学地发展，应该说就是这么多年大家走过的道路。这是两家公司的基本情况和这两家公司带给我的一些思考。
央企市营
中央企业进行市场化经营，我觉得有五个要点：
一是所有制，即央企、国家控股下的多元化股份公司。个人认为，单纯的国有，或者单纯的家族企业对于管理来讲都有弊端，我还是主张搞公司制的公司，这样更科学。以前说国营和民企，其实现在都混合在一起了，你中有我，我中有你，这是中国特色，西方人很难这么做，但是中国人这么做了，而且做得很成功。比如国药就有大量的股民参与进来。有人说，不管什么所有制，只要好好管理就行了，这个观点我也不太赞成，我认为机制还是基础，所以所有制的这种变化和混合是非常有意义的。我提出“央企的实力+民企的活力=企业的竞争力”，加号就是融合在一起的含义。
二是规范的公司治理和规范的治理结构。现在有些国企已经公司化了，有些还没有完全完成。中国现在有很多“集团有限公司”，国药叫做“中国医药集团总公司”，“总”和“有限”的区别在于一个是公司注册的，一个是国有的老国企。在一个非有限的公司里没有一个规范的董事会法律位置，所以都要进行公司化改造。
公司化必然推出规范化的董事会，国药差不多是搞了7年，国药是6年，大家都在关心它搞得到底怎么样。为什么这一次的董事会有成就呢？原因在于这次的董事会和以前的董事会有一个非常大的区别，叫做外部董事占多数。现在这个董事会又有进展了，就是在外部董事会中社会精英占多数。国药里有6个外部董事，有3个是社会精英，有银行的，有医药的，现在建材有6个外部董事，有4个是社会精英，所以说要把管理决策权交给精英去管理。这就解决了政企不分的问题，政企不分最根本的原因在于企业没有决策权，现在国资委是出资人，需要回到出资人的位置去搞资产的监管、企业主业的确定、企业政策和制度的制定，但是把项目投资的决策权交给董事会、交给决策层，这一点现在做到了。现在任何大的项目都不经过请示了，几十个亿的项目就由董事会讨论通过。不要小看这个事情，这也是一个核心的、根本的事情。
三是职业经理人，此前国务院国资委主任王勇同志讲到，要大力推进职业经理人制度，当时我提出，如果只搞董事会，不搞职业经理人，我们的改革只做了一半，没有闭合。现在大家都在诟病央企领导人的收入，其实央企领导人的收入和民营企业、外资企业相比是很少的，为什么饱受诟病呢？因为收入来源不透明。大家认为：“你不是市场化的，凭什么任命他为总经理？他根本就没能力拿这六十万，我就有意见。”所以我们只能解决这个问题，不能回避。
2011年年初集团里有一个总会计师退休了，我就在全球招聘，一个位置居然有一千人应聘，其中我们筛选了一百人，在一百人当中筛选了二十五人，最后有八个人参加面试，其中还有一个美国人。我们请来了好多考官，包括职工进行视频打分，最后招聘上的可以说是千里挑一，非常优秀。这也打开了国有企业的人才从哪儿来这扇门，同时大家也不用诟病了。这就是从市场中来的人才，他在原来的公司就挣两百万，到了这儿总不能挣三十万吧？这样，机制就改变了。
四是内部机制市场化。这个我觉得不用多说，就是三项制度改了三十年，现在应该说是没问题了，比如干部能上能下、人员能进能出、收入能多能少，这在今天的国有企业已经不是主要问题了。三十年的改革，应该说我们在这个问题上和民营企业、外资企业没有多大差别，但是我们要坚持，不能回潮。
五是央企要和其它企业一样，在一个起跑线上公平正义地竞争，不要求国家给与超过公民待遇的任何东西，这样企业做的好才叫好，赚的钱才叫真的赚钱，否则永远无法知道自己跟别人相比到底好不好，因为有一些额外的帮助。我所在的两个行业是充分竞争的。有人说，中国的央企自然能够享受国家信用，这个我不否认，但那是无形的，在有形的方面我并没有得到什么照顾，也不主张有这些东西。
国民共进
现在社会上一会儿说国有，一会儿说民营，一天到晚都在议论国进民退，我觉得一点意义也没有。因为中国特色的社会主义有两个毫不动摇，举什么旗走什么路已经说得一清二楚了，我们还去争论这些有什么意义呢？同时也没有现实意义。国企通过公众化，国有的资本越来越少，民企家族企业最终也要公众化，最后不就殊途同归了吗？都公众化了，都在向着这个方向去走。今天我们过多地去议论这些，贴上各种标签没有意义，我想讲的就是国民共进，我也是这么做的。
中国建材集团的规模从20多亿上升到2000多亿，其实是在这个行业进行了大规模的整合，比如上海周边的江苏、浙江的水泥都被我整合了。但是我的整合不是强买强卖，而是按照市场化的规则和规律去整合，他们都愿意，这是多赢共赢，或者说是共生多赢。
实际上这种整合是大势所趋，改革开放这么多年来，中国建了无数工厂，摆上了无数机器，现在几乎每个产业都是过剩的。现在产业最重要的工作是什么？就是资源的整合、存量的优化。这个道理谁都会说，但是都没人做。谁来做这些工作呢？谁有条件做呢？我觉得央企有条件做，因为中国人没有地域概念，普天之下莫为王土，我来到上海也不觉得上海是外地，上海也不排斥我，我来到其他地方也是这样。但是中国人也有地域概念，江苏人去浙江，浙江人就会觉得心里别扭：“中国建材来了？好，那是国家的。”所以我要在整合过程中把这种观念淡化。我也端出了三盘“牛肉”。
第一盘是在市场公允的价格下收购，还给对方优惠；第二盘是给对方留30%的股份，过去对方是打的都是乱仗，是亏损的，现在留了30%的股份，也分了6000万元的利润，享受了整合以后的规模效益；第三盘是和对方说：“你一直做水泥，如果愿意留下做我的职业经理人，我每年发给你几百万的年薪。”
这三盘“牛肉”端出来基本就行了。所以中国建材在“六省一市”势如破竹，最近又到了西南。因为去年西南竞争也很激烈，他们就开会说“中国建材怎么还不来解放我们啊？”2011年12月12号我在成都成立了西南水泥，再过几天就1年了，这一年里居然整合了1.5亿吨的水泥，这是一个天文数字，为什么？过去全球最大的水泥公司也不过是1.5亿吨的水泥，他们做了50年，我是1年就达到了1.5亿吨水泥，也是能够国民共进的。
管理经验分享
整合企业的过程中，也有两个实践分享。
在美国，腰缠万贯还可以做职业经理人和官员，在中国可不可以呢？这些个体户赚了那么多钱还要再给这些“孙子公司”当总经理吗？经过这些重组之后，我发现是可以的。他们自己有很多财富，但还会认认真真地做职业经理人。他们是开着宝马来上班的，自己带枪参加革命，我给他们的工资卡一年也没刷过一次，但是用他们的话说，过去可以自己干的时候愿意多干就多干，愿意少干就少干，现在跟着中国建材干起早贪黑，还不知道为什么。所以我就想到，工作既是谋生的手段，也是“乐生”的手段，他们也得去做事，做事也有快乐。所以说，富人有了财富之后不见得就懒惰，不见得一定要为富不仁，财富也可以做成一个友好的东西。
另外，现在一下子整合这么多企业，他们会不会是一帮散兵游勇呢？我在一次会上招了几百号人，全部都非常整齐，因为一般做到水泥厂的老总都要有亿以上的资产，奋斗到这个程度才能成为企业家。他们已经经历了市场筛选，所以到了我这儿来都是整整齐齐的，还都是年富力强的，我在讲话他们都在做笔记。这是过去老国有企业没有的景象，老国企的干部都是五六十岁了，都在论资排辈，所以这就是市场化带给我们很大的活力。
前几年我参加一个论坛上，大家讲国企是怎么欺负民企的，我说这种情况我没有遇到，我收购三百多家企业，没有一家反对，没有一家说后悔了。我们的这套做法实际上是一个共生多赢的做法，就是包容性的成长。我讲的联合重组不是兼并收购，而是强强联合的。就算对方弱一点我也得说是强强联合，要说兼并收购觉得别扭死了，这是中国人的想法，外国人不觉得有这个问题。所以所有的人都要考虑我们是中国人，我们的文化是什么，情感是什么，要用这种方式去想问题。
最后就是“格子化的管控”。企业规模一大就有风险，其实小企业面临的风险更大，但是大企业要是倒了危害更大，中国建材和国药能够这么迅速地发展，大家也捏了一把汗。有些人把耳朵捂上不想听到倒塌的轰鸣声，但是现在还没倒。现在国药管着500个下属企业，建材管着600个法人企业，加起来有20万人，这怎么管？我觉得企业最重要的就是管控，联合重组下面就是管理整合，包括管控。管控说复杂也复杂，说简单也简单，就是要解决两件事情：第一，行权不能乱；第二，投资不能乱。
这两个一乱，企业就彻底完了，应该怎么管呢？企业要打格子，要把他们放到这些格子里，也可以说是五化：规范化、专业化、精细化、文化一体化、职能层级化，其中主要是两个重点：
一个是层级化，决策中心、利润中心和成本中心要分开，那些国控企业再大，，资本项下也没有投资权和决策权，都是集团董事会做决策，然后就是控制成本。很多企业的问题都是出在乱投资上，行权非常混乱，只要把投资控制住大风险就不会有。如果这方面控制不住，自己有多少个公司也不知道了，最后哪天一审计发现了一大堆倒闭的。
另一个是专业化，中国建材有南方水泥、北方水泥、联合水泥、西南水泥、中国玻纤新型建材等等，但是中国下属公司当中没有一个中国建材自己在经营的。国药也是这样，有中药的，有西药的，有生物制药的，有做销售的，但没有综合的。中国建材相当于体委，下面的每一部分相当于专业的乒乓球队、足球队、排球队，现在市场竞争非常激烈、非常细分，打专业都难以打赢，还想玩多面手？就专注乒乓球，或是专注篮球，来满足市场竞争的需要。这就是通过打格子来管控，也就是每个层级都知道能做什么、不能做什么、权力是什么、边界是什么。不能让他们出格子，否则五六百人的企业不混乱了。因此，大企业不一定会倒，关键在于管控。有了管控的意识，关键还要有管控的方法。在这一点上我比较赞成日本人的做法，日本人无论干什么先弄一套功夫出来，比如我们叫做打扫卫生，他们叫做“5S”，精益管理等等都是他们实践出来的。我们也应该固化出一些方法，用这些方法进行管理，这些在中国建材已经发挥了很大的作用。
（本文根据宋志平2012年11月24日在上海交大中国企业发展研究院举办的“2012“中国•实践•管理”论坛”上的演讲整理，有删节。本文未经演讲人审核。）
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