范敏
携程旅行网创始人之一，携程集团总裁兼首席执行官
我不是想危言耸听，如果中国服务从比较大的概念说，就是第三产业，如果中国服务在未来三十年不能上台阶，就等于中国在永远为人家打工，永远为那些做高端，做概念，做品牌的企业服务，也就是制造业价值链中最低端的那一块。所以我认为，中国服务业的发展是各行各业的重中之重。实际上，服务涵盖每个行业，制造业非常重要的组成部分也是服务，IBM在十多年前已经提了这个观点，说自己已经不是一个制造企业，而是个服务企业。中国的服务一定是需要有一批在行业里，包括理论界有深入实践和深度思想的人去将其打造成为中国未来发展的引擎。
旅游服务在服务大概念中是一个小块，但是对中国是非常重要的小块。它比其它大块里面各个条块需要更低的投入，或者说更低的科技含量——有一些服务业需要很强的科技，所以追赶世界水平比较难，比如银行系统，它整个服务体系的打造就非一日之功。而旅游服务完全有条件成为中国服务非常重要一个后起之秀，相对来说，从投入、技术含量，从中国本身有的人口红利来说，它和世界有得一拼。携程对于中国服务做了不少深入研究。
中国服务领域的消费增长需求、管理水准急需提升，中国服务崛起的重任落在一小批企业身上，所以在中国这个大的版图里，携程还是找到了切入点。携程从这几年的经营运作当中也确实形成了一个独特的市场地位。携程是美国的上市公司，全世界所有的我们类型的OTI公司，携程的市值是全球前三位。当然并不是说市值高就代表水平就高，但如果市值高，同时又完全是市场化运作的企业，这就代表了行业的认同。
精益思想与精益服务
当年我们四个创始人从自己舒服的小窝里出来整这个事情，感觉没有回头箭。从整个逻辑来看，你一定要有一套新的运作思路和方法。携程的旅游服务路径图和其它人家不一样，我们确实花了不少的心血去研究如何把一个旅游预定服务做得更好，如何把产业做得更精细。最终携程确实自觉或者不自觉地形成了这样一种精益服务体系。在旅游行业里，非常少的企业能够引入精益思想，然后能够把精益思想再组织，切换成自己内部运作的的精益服务体系。
携程经过12年做强做大，期间对手很弱。相信大家都了解，旅行社或者一般的商务公司，很少有人真正会认真去研究一个流程应该怎么做，或者说公司和客户的交流是不是要量化到每一秒要做什么动作。
精益思想源于丰田。当年由我带队，公司高管一批人到丰田公司去转悠了一下。精益思想起源是丰田准时化生产（Just In Time） ，也就是优化生产过程、改进技术、理顺物流、杜绝超量生产、消除无效劳动与浪费、有效利用资源、降低成本、改善质量——用最少投入实现最大产出。核心追求是：零库存＋快速应对市场变化。并消除八大浪费：过量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序）、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。后来美国麻省理工学院在丰田生产方式基础上进行理论提升，提出了“精益思想”的概念，现已在各大工业生产领域普及。精益思想不光是在生产企业非常有效。
20世纪的管理学有几个蛮有趣的现象，往往是墙内开花墙外香，美国的职业管理没有怎样，结果到了日本去，成为日本崛起的关键。六西格玛也是到了GE之后如日中天。美国MIT又把日本丰田的生产方式提升成了精益思想，但是精益思想在全球并不主流，如果携程能类似GE一样，把精益服务发扬光大，那就能真正对中国的服务行业带来一种激励和帮助，希望可以做到。
“精”是怎样的“精”，“益”是怎样的“益”？“精”是指少而精，不投入多余的生产要素，适当的时间生产必要的市场急需产品；“益”是指所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。把这样的想法往服务领域做一个平滑，你会发现很多的理念恰恰能够在服务理念发挥得更好。而生产理念的精和益在实践中基本上到极致了，进一步发展的空间几乎没有。可服务领域本身就是基础很弱，管理理念也很弱，所以把生产领域已经发挥到极致的理念有效嫁接，很快就产生很大效益。
所谓精益思想，其核心是以越来越少的投入，包括较少的人力、设备、时间和场地,创造尽可能多的价值；同时尽量接近消费者，提供消费者确实需要的产品与服务。而精益思想对服务业的借鉴价值——像制造企业一样追求服务质量，完善管理细节。帮助服务企业优化流程，建立标准化并大规模复制，强化细节管理提升服务品质……从而创造更多的服务附加值。这方面我感觉到不光是对旅游服务会有很好的借鉴，对中国各行各业都有很好的借鉴。
严格意义来说，中国服务业改善的空间很大，以前“为人民服务”是挂在了墙上，最后你发现这是句空话，往往根本没有落到流程上。
举一个例子，以前我做过旅行社的老总，有一天和一个日本友人交流，我问他：日本客人为什么不来中国旅游呢？他说日本人来中国旅游，吃中国的东西没有问题，住酒店也没有问题，但是实在受不了上厕所。我当时很惊讶，我们招待客人，最重要就是怎样让硬件好，吃得好，但事实上，其它东西都可以勉强，上厕所亿万富翁和平民去的都是一个口子，就因为这个服务环节不到位，就让客人有了非常大的心理障碍。又比如，在机场都是挂着几点钟来打扫，每过一个小时检查，看似流程很好，但问题在于哪里呢？问题在于不精益。打扫机场厕所不应该是一小时一班，是是要根据航班的密度来安排，如果一小时只有两个航班应该一个小时打扫一次，如果一个小时有50个航班那就应该一小时打扫两次，但有人注意到吗？没有。所以虽然工作正常推进，却没有客户的满意度。
这样一种改善是在理念上的改善，是方法论的改善，就如同四两拨千斤，不用投入很大人力物力，就把“千斤”给拨了。你要如何像制造业一样，从客户角度去研究和发现问题，提出流程优化和改善的方法，这样效果与从前完全不同。在旅游景点我很少看到厕所是干净的，很难的问题？那么简单！
服务价值的最大化
或许有人感觉，精益听上去非常学术化，似乎很难做到，对企业要求是不是太高了？毛主席说精益求精说了多少年，实际上老人家说话有时候非常精准，关键有没有一个体系把它落实下来。什么叫精益求精呢？如果改革开放之前中国已经精益求精，那中国已经不是今天的中国，但每个人没有做到真正意义上的精益求精。携程现在这一套精益服务的运作理念和做法是经过十多年的实践形成的。
图1：精益服务之服务价值观
服务运作的平台实际和互联网的成长差不多，从1.0的水平要上升到2.0。服务价值在于哪里呢？是服务员漂亮一点，还是说价格很优惠？实际上，服务价值最重要是在于，让客人能够感知这个服务体验，这个体验可以成为一种价值，对客人的附加值最大化，这个最大化在于服务的交付和客户的体验。而这个体验在很大程度上是因为给了客人一个有效的预期设定，或者说非常巧妙地让这个客人有一些先入为主的设定。例如，他认为这个花应该开这么大，如果拿到一朵小的花就不舒服了，你要告诉客人这个花是多大，会开到什么水平，要让客户有这个预期。
再看分母，客户的使用成本。产品或服务在客人使用的时候有没有使用成本呢？以前不要说中国，很多外国人都不考虑使用成本，因为使用成本很难估量，但是恰恰因此，如果企业有水平量化的话就鹤立鸡群。携程在这上面花了很多时间，客户订一个房间，订一个机票，买一个产品，携程都想办法去看客户使用成本究竟在哪里。
因为我们做了很多服务交付的研究，客户体验的研究，有时候价格管不了，飞机票管不了，旅游的安排就能管。从服务价格看，可能表面上同样的东西，携程价格市场上略高，因为这个价格可以给客户在任何时间下的快速响应。
好的工业企业也同样，三星手机的界面也不错，但苹果的就是比三星贵30%。苹果的服务交付上很动脑筋，要制造紧张，要制造新奇的手段。我上个月在美国几家公司学习和交流，专门到苹果总部专卖店买个东西，却发现那里不卖，要在香港或者其它地方预约登记。所以苹果做了很多这方面的研究，它要制造一种客户体验的稀缺感，这么一部小小的手机上有很多开发和研究。服务企业也一样，把不能够量化的东西量化出来，这样就是服务价值的最大化。
精益服务的基础——创新
如何做这样一个精益服务的体系呢？光说理念没有用，关键要把这个理念变成真正看得见、摸得着的东西。我们研究出来的精益思想是可复制、可推广、可传承的精益服务体系，其定义是：以客户需求为导向，通过产品研发、流程优化、技术创新、知识管理、精准营销等服务创新手段，集标准化、精细化、群分化、系统化为一体而形成的服务运作体系。
听上去是学术话语，究竟要如何把它变成实际当中看得到的运作，能真正做到位，成为企业非常重要的核心竞争力，这是我们关心的。服务要做得好，基础在于强大的创新能力，光是老实巴交把练摊练得很好，烧饼烧得很好也不行，总是要有一定的与众不同的创新所在。
首先是模式创新。模式创新上如何能够为消费者提供一站式的便捷服务呢？客户在出差旅行时的产品需求，在企业的产品库里，能不能覆盖99%，或者说至少95%的需求，以做到一网打尽？这个并不容易，我们做了这些年，从产品提供上不能真正意义上的一网打尽。
如何管理创新？要把优质服务要标准化，能大规模的复制。最有趣就是，我要和昨天的预定员说话，会疑惑“你就是昨天的人吧？”他们音调是一样的，服务的节奏、手势是一样的。以前做酒店的时候，我跟过一个老外的总经理，那些国际游击队员真的水平多高也说不上，但是有些理念给了我一定冲击，他说，做任何事情，服务也好，装修也好要，做到标准一致才能可持续发展。中国最有名的三个字是“毛估估”，差不多就可以了，这恰恰是制造业、服务业的大敌。现在所有欧洲国家大部分在衰退，德国衰退得少一点，德国标准化方面很厉害，所以这是有其道理的。
内涵的创新，也就是借力网络技术在服务内容上不断推陈出新。这点我们是吃足了甜头。当然到现在，不光是网络技术，在网络技术运作的方式、手段上也要上台阶，现在最强的公司已经不是微软和英特尔了，现在四大公司几乎都是“零零后”，是这些年代刚刚发展起来的公司，他们有非常多的创新。我在GOOGLE也上过课，真是收获良多。那是一个什么类型的公司？已经不是一个互联网公司了。为什么说乔布斯是“I GOD”，他以是一个上帝的心态，以颠覆者的心态来做事情，GOOGLE也是这样的心态。任何一个好的公司一定有这样的心态，而不是就事论事做一件事情。正如GOOGLE并不是在做搜索引擎，他是做改造社会的工程，而这个改造用诸多技术手段，强大到你无处可逃。听上去“让你无处可逃”是贬义的，但涵义是让客户所有的诉求和想法在公司这里可以得到非常及时的响应，客户就不用再跑了。携程也在不断地反思在想如何创新，如何真正用现在从年轻人那里吸收灵感。要真正对整个不同年龄段的人都真正深刻了解，然后才能有的放矢，对症下药，才真正让客户无处可逃。
精益服务的特征
精益服务，究竟精益在哪里？有几个特征。
一个是标准化，实现产品与服务的可复制、可传承，大规模生产与超常规发展，这是很重要的。从服务上说，携程引入六西格玛质量管理工具，对服务质量监控考评：每一个呼入电话都有分类标准处理流程；每一个订单的回复都有专人监控；每一次订单完成时间都有统计并追踪改进；一整套严谨高效的客户投诉快速反应操作标准…… 从产品方面，有标准一致的产品信息介绍、页面设计与排版＋标准一致的查询、预订、支付流程。
中国的产品、服务上往往有非常大的弊端，这个弊端可能也是由来已久的一种封建思想，就是“养出徒弟饿死师傅”，所以在传承上总是有折扣的。我第一份工作在旅行社，那个经理传授我一点东西像挤牙膏一样的，这样的传承性是很弱的，完全靠人，不是靠体系。携程传承已经打破了业内师傅传承的方式，而是用很多内化的东西使得一个人经过培训上岗，最后能够应对客户，这个是靠体系化的运作来实现。
很多人来挖携程的员工，但都发现用处不大。为什么？因为我们都是分段操作，每一块都做成专家，但是所有的业务流程是一整块串起来的，所以光是挖走一两个没用，要把整个团队拿走也比较难。这也是一个蛮有趣的副产品，传承体系解决之后就不怕挖人了。
精细化，以精益求精实现优质服务的不可模仿，其中核心在于把每个环节都研究得很透彻，把每个可能有的缺陷点变成一个可评估、可参照的东西。这实际和工业企业的想法是一脉相承的，例如日本企业很多要做到零缺陷，这就首先要求知道缺陷在哪里。以酒店来说，携程就有15个“环节”、60个KPI指标和114个可以完善的“缺陷点”。打一个电话订酒店，其中每一环节我们都知道有哪些可能的缺陷点，由此来监控，各个部门，包括QA部门、内部测试部门等都来参与，就使得整个服务更加标准化，出差错的可能性很低。
群分化，也就是为不同的中高端客户群提供菜单式或个性化产品与服务，为不同的客户推选有的放矢的资讯服务。现在很多互联网公司运作的手段很多体现在群分化，包括SNS、微博。微博就在整个变迁的过程当中在不断做群分，例如让客户设组，让客户加入某个群，根据微博内容给客户一个标签等等。这是个非常重要的一个理念，每个公司都可以借鉴，把客户群体有效分层开发，分级管理，但这个理念知易行难，要从体系上改进。
系统化，就是如何在服务的售前、售后做有效的价值链整合。IT的投入很重要，需要一定技术投入，企业是规模大之后才能支撑这样的投入。
精益服务的工具
图2：携程实现精益服务的六大工具
这六大工具看看眼熟，但如何有机运转，互相串联，变成与其它竞争对手不同的地方呢？
一个是目标客户的群分体系，前文也提到，实现是很难的，大概在十来年前我们刚创业的时候，碰到美国当时很强的OTI公司，当时他是垄断的。公司高管和我们一起吃饭交流，当时我们听了他的想法，感觉中国真的要赶紧去追，他们说客户在网上注册账号之后，公司会根据网上搜寻的倾向就把客户群做分类，然后当时手段就是发邮件，那个时候他们已经在做群分的工作了。
精益服务设计体系。工业企业和服务企业是相通，把服务或者是生产做到精益化一定要有设计。这个服务设计不是就事论事，其中非常重要的就是危机设计，企业的产品和服务都会有危机。我们以前基本上兵来将挡，水来土掩。像泰国缅甸搞几个土包子挡水，最后把首都都淹了，他们估计是没有设计，例如设计好水多少公分以上用什么土，多少公分以上用水泥，多少公分以上炸堤坝。流程设计需要专业的管理。要说时效管理、细节设计，苹果的产品真的细节设计得魔鬼。如果要说苹果的核心竞争力，或许真的是说不出来，苹果有的东西谁没有？但乔布斯最后把这些东西整合出来，他设计感特强，让人拿着手机感觉不一样。产品要如此，服务也要如此，如果一个服务丢给客户，对方能够感觉到就拿苹果手机一样有设计感，那境界高了。最后服务设计还是要有取舍，可能在服务上对高端客户、对一些特殊要求的客户有设计感。
我们今年做了两个产品，环游世界，分85万元一个人和66万元一个人，当时设计出来有点心虚，66万元一个人，还要66天满世界晃悠，能卖掉吗？最后一分钟不到就卖掉了，这已经留做公司的历史档案，人不多，10个人，后来追加了几个，这也是一个小奇迹。这次设计之后我发现设计有问题了：这个产品的价值应该值88万的。第一是稀缺性，因为我们这个是66天全球都是商务舱，而且都是在旺季，要走10多个国家，都是热门景点，最顶级的安排。如果自己要去，买机票就要四五十万。我们卖66万成功了，所以我们更有信心，未来卖88万，甚至99万的产品，一定还是有市场的。我们现在在试水。这特别需要很精细的服务设计，让客户感觉物有所值。
全面质量管理体系，包括质量监控部门随时随地对进行抽检，迅速发现并解决问题，并形成操作宝典；六西格玛管理，即用制造业的标准来做服务行业，旅行服务标准化流程；关键绩效指标工具，将服务过程分割成多个环节，通过细化的指标控制不同环节等。
人力能力培训和知识管理体系，携程最近一段时间做了知识管理（KM）平台，在全公司范围进行普及，培训不能只依赖师徒传承 。携程有一个非常值得骄傲的地方，公司没有出钱，但是内部培养了好几个六西格玛黑带，都是靠自学，然后我们请他们在公司做讲座、做培训，这方面我每年有一本项目的集积。做项目这些人很多是中专生的，甚至是技校生。我在公司有一句话：知识不是力量，经过消化提炼的知识才是力量。实践能力和学位并不完全一致，实践能力是靠这把知识消化、归纳、分析、提炼，最后能够升华成技能。比如乔布斯、比尔盖茨都辍学了，但是他们非常擅长消化知识，他们未必要学到博士，却可以用博士的理论、方法论把从看上去很简单的东西找出背后的真相。我们内部做了很多项目之后，确实练出了一批兵，因为光练将不够，打仗还是兵去打，这些兵有了将的传承和知识消化之后的力量，仗就打得很好，所以企业要构建一个学习型组织。
客户服务保障体系，这个实际是服务体系非常重要的核心，往往一个客户愿意付钱给你是因为对你有信心。这里面有投入产出关系，如果一个客户派10个人服务，肯定不会有投诉，所以要做到及时响应，内部的关键如何把这样客户反映的机制变成体系化运作，比如说投诉来了，怎么处理，怎么跟踪，需要做到只要投诉过了，再打第二个电话进来，公司就看到所有的投诉。携程很多的成长得益于收到的投诉，自己做的很多服务设计一定有问题，从投诉里面提炼出的体系化应对，这是非常宝贵的。正如前文所说，我们考虑如何利用将发现的缺陷，去完善一个能预防未来差错的服务体系。
最后一个工具是精准整合营销体系。这方面携程可以给读者参考，比如现在在机场，我们的工作人员拿着Ipad，这个Ipad所有服务和公司的后台直连，所以客户有需求在上面演示，包括客户的预定、资讯，以前用过什么服务和产品，这样如果针对性地做一些推介，或许服务的效果会更好。当然这一块怎样做得更经济，这是一个比较大的研究课题。互联网公司有将近一半的物品都是在网上预定，网上的预定习惯分析和营销分析是非常大的学问，庞大的客户群、资料库是非常大的宝藏。
中国的制造已横行世界，但是我相信中国的崛起需要中国的服务和创造真正做到横行世界。希望我们公司运作的体会和经验能能为各位读者提供一定借鉴。
（本文根据范敏2011年12月3日在上海交大中国企业发展研究院举办的“天地交精英论坛”上的演讲整理，有删节。本文未经演讲人审核。）
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