中企院视角

 路琳

上海交通大学安泰经济与管理学院教授、博士生导师

 

我大家分享一下国家自然科学基金最新研究的发现。

先给大家看一张照片，各位都不陌生，这背后的事件是柯洁，柯洁被认为是世界围棋界的第一高手，这次挑战他的是大家都知道的AlphaGo，其实是人工智能的产品来挑战围棋第一高手。事实上在此之前AlphaGo已经厉害到一统江山了，在过去几年战胜了六十多位人类对手，一直冲到最高点，现在又战胜了第一高手。也有一些人说和AlphaGo下过棋之后，柯洁和人类下棋的时候感觉舒服多了。在这则新闻的背后我们看到了什么？一个很严峻的问题就是当人工智能，当大数据越来越被使用越来越多的被开发出去之后，作为人类我们还剩下什么。

昨天是一个重大的节日，六一儿童节，各位的朋友圈当中多多少少分享了童年趣事，我的唯一一个玩具是家里的杂物箱，里面放了很多工具，我最有趣的事情就是拿螺丝刀把家里能拧的东西拧一遍，这个过程持续了很多年，到现在为止我们家什么东西坏了，如果是机械型的，都敢动手试试。

再看现在的小孩童年是怎么度过的。如果你有孩子的话，其实周末是最忙的一天，比工作日还要辛苦，要带着孩子去各种学习班，看起来他们童年多了很多东西，包括知识型、技能型、业余爱好型。我们人类的儿童越学越多，将来战胜AlphaGo的可能性是越来越大还是越来越小呢？我们学的是什么东西？我们给下一代的人类灌输的东西，花了这么大量的时间做的是什么？张老师上次分享的主题是一个人的一种技能，不管是什么技能，经过了一万个小时的练习以后，可以称得上精通了，只要持续的训练一万个小时，就可以成为这个领域的佼佼者，当人类用一万个小时学会了下围棋弹钢琴，学会了种种技能以后，AlphaGo用了多少时间，可以迅速的把这种技能掌握，一定不需要一万个小时，甚至不需要一个小时。所以说这是一个很可怕的未来。

答案是当AlphaGo战胜了柯洁，可能我们的生活越来越便利，但是人类能够优于AlphaGo的是什么呢？就是我们今天要讨论的主题，就是人类的创造力。以及随之产生的创新结果。大数据也罢、人工智能也罢，是基于过去的数据，是基于反复发生的现实，不断提炼逻辑，不断进行大量的分析处理，但是所缺乏的，人类所拥有的就是我们的想象力，我们无限的想象力，我们面对不确定的时候提出的不确定的方案，这就是创造力，今天我们讨论创造力这个主题，不仅仅是茶余饭后的论坛，可能真的关乎人类的未来。

    

我们把创造力和创新先进行区分，大家不但说双创当中的创新，我们研究当中更多的词，我研究的领域都属于行为学领域，基于心理学、社会学，基于组织行为的研究，大量使用的是第一个词，Creativity，创造力,凡是我们产生的新颖而有用的想法，都可以称之为创造力。而创新相对狭窄一下，指把创造力产生的好的想法转化为可见的产品，或是服务、商业模式。

我们今天讨论的过程当中，更多的会使用第一个词，创造力。

创造力既然决定人类的未来，有几个问题我们要回答，到底有哪些因素会影响到人的创造力，未来我们想要战胜或者说操控AlphaGo这些人工智能的时候，如何更好的是使用和利用他们，我们需要什么样的人来做这样的工作。创造力取决于哪些特定的条件和因素。

幸运的是心理学、组织行为学已经有很多科学家在这个领域当中进行了大量的探索，所以有科学的发现已经作为一个积累，可以从科学研究上给我们有力的一些证据。可以非常自信地说，科学的结论可能有助于我们对这个大问题的探索。

比如我们学了管理学以后都知道，人是有情绪的，这是和机器不同的一点，AlphaGo最厉害的不是战胜柯洁的一刹那，AlphaGo最让人可怕的是他突然说今天我不爽，我不想下了。情绪和创造力有没有关系，这是我们想回答的一个问题。

接下来就是现代人说自己的压力很大，所以说今天安排了周五下午做论坛，让大家在压力最小的时候在一起坐而论道。压力能不能产生创造力？

再就是大家的领导者，对我们的工作进行评头论足的领导，能不能影响员工的创造力。

 还有就是企业当中的激励方式。还有环境因素。

我们看一下现在已经有的研究给了我们什么答案。

首先是情绪，喜怒哀乐。如果简单把情绪分为正面的、积极的情绪，还有负面、消极的情绪的话，自然而然产生两种推断，一个是说开心快乐幸福的员工创造力更高，一个说法是可能消极情绪也会催生创造力，第一个不用说了。为什么消极情绪也能产生创造力呢？有人说有可能，因为我不高兴了，所以我想办法，我对这件事情不满意的时候，就要把自己从这个困境当中解救出来，这个时候可能会催生创造力，这种猜测促成了一大批关于情绪和创造力之间的研究。

总的来说，给了大家一个综述分析以后，基于62个著名的心理学实验——这些实验都发表在比较好的期刊上——实验做了以后表明：第一个猜测，正面的情绪可以激发创造力，成立。原因是什么呢？因为我们大脑的分布当中有一个区域主管创造力，主管非常规思维，当你处于兴奋快乐状态的时候，你的情绪所释放出来的化学的元素会促进这个区域活跃起来，快乐的情绪让员工更能创新，可以让你的员工，希望他创新的时候，你要让他们开心，这是得到了广泛证明的。在实验室中通过在企业收集数据，这一点是毋庸置疑的。

而且这种快乐的员工，是在有时间限制的任务当中时，快乐就更加重要。

第二种猜测，负面情绪是否也可以激发人的创新，没有证据。

另外一点，如果把创新的任务进行分析的话，有些任务属于开放型思维的，只要发散想怎样想都可以，对于第二种需要有解决方案的任务，情绪对这种任务是没有影响的。所以老板给了你活，不用理睬你高兴不高兴，你都需要去解决。

最后一个结论有所帮助，如果你很开心，员工非常开心，但是员工非常清楚知道他为什么开心吗？因为他今天在地铁上碰到一个高富帅，他非常开心。所以员工只有在糊里糊涂的快乐的时候才能迸发出创造力。这是情绪和创造力的关系。

第二个问题，压力能不能产生创造力，这种研究从心理学角度解释，当有一定压力的时候，员工会对自己提出更高的要求，会相对于没有压力的时候，投入更大的精力时间，这个时候自然结果会更好一些。

如果员工感受到非常大的压力，可能有一些坏处，员工感觉受控，有人在控制他，做得好有奖励，做得不好有惩罚，这种压力会抑制主动性，让他觉得只需要完成任务就可以了，所以说压力可能会降低创造力。

这一系列的推测也得到了验证，所以说有70多个心理学实验，得出这样一个结论，有关压力本身和创造力之间的关系。如果我们进一步分析什么样的压力的时候，有一种压力叫做社会评价型压力，就是你的老板怎么评价你，你的同事怎么评价你，你的客户怎么评价你，你的绩效如何，你拿到的奖金多少，和它相挂钩，这种社会评价压力和创新有倒U关系，特别低的时候，压力太低的时候，这样的压力对于创造力是有提升的，压力刚刚好，这个时候会提升创造力。超过一定的极限值的时候就会下降，这个时候压力越大，员工的创造力就会降低，这也是一个很有趣的发现。

还有一个结论，我觉得比较有意义，当员工感受到他的工作结果不是他自己可以控制的时候，这个时候压力越大，创造力越低。也就是说老板让他完成一个不可能完成的任务，完成这个任务之后，是成功还是失败不取决于自己的努力和付出，这种情况下再给他压力，反而会创造力降低，这也是一个很有意思的发现。

最后一个发现，对于什么样的人施加压力更好，我们把人分为焦虑感高和焦虑感低。焦虑感高的人你施加压力会降低创造力，另外一些人比较淡定，这种人群给他们施加压力的时候是一件好事。

2、领导力是否产生创造力    

关于领导力的研究当中，有不少是和员工的创造力挂钩的，形形色色的领导，到底能够培养出能够带出创造力高的团队还是创造力低的团队。

有一类领导力已经广泛的得到认可，一定会带动好的有创造力的员工，包括变革型领导、授权型领导、包容型领导、公仆型领导、道德型领导、仁慈型领导。

第一种变革型领导，变革型领导是几种特性的综合，变革型领导擅于给员工画大饼，而且让员工相信这些愿景会实现。他们及时关心员工的诉求，可以及时调动员工的智力，激发他们的想象力，这种领导绝对正向地影响到了员工的创造力。

另外一些领导类型很有意思，东西方的学者从自己的站位出发给出了不同的领导力，并和创造力相联系。典型的西方领导力是授权，把权力下放，让能够听得到炮火的人做决策，授权型领导有利于员工创新。东方文化之下，我们检验了道德型领导，有道德仁慈型的领导，关心你家里出了什么事，最近是不是开心，这些领导都会对于员工的创造力有一定的提升。

也有一些领导力明显会降低员工的创造力，威权型领导和辱虐型领导。

威权式的领导，就是天底下只有他一个人说了算，只有他是最聪明的。我参加过一个销售团队的会议，记忆非常深刻，这是一家非常著名的企业，晨会当中为了发扬民主精神，每个同事讲讲自己上周做的怎么样，从第二个人讲的时候，组长就不断打断他，说你应该这么做。他提的建议未必是错的，但是他的领导方式，压抑了员工的表达机会，员工觉得自己越来越笨越来越无能，这一定会降低员工的创造力。所以有的时候我们发现有一些领导在岗位上会抱怨企业不行，员工素质太低，没有一个人能干活，谁是最能干的呢？只有老大最能干，这种趋势下老大越来越忙，下面的员工越来越笨，是不是真的是员工出了问题？很多时候是领导出了问题。

第二种是最近一些年的研究结果，我本人不是特别喜欢，就是辱虐型领导，领导在工作场所对员工非打即骂，对员工施以身体打击，这种自然而然对创造力是有负面的作用。

对于员工的激励有两大类，内在和外在的，内在的激励是你在做这件事的时候，不用讲外在威胁，你自己特别喜欢做这件事情，即使有人想阻止你都阻止不了，就是内在的激励。比如各位星期一早晨睁开眼睛的时候，如果想又是一个周一，我希望马上出现在办公室上班，这就是内在激励，内在激励对于创新有非常积极的作用，做这件事情本身就是爱好兴趣，没有人能够阻止他做这件事，而且他的投入是来自于内在激励，可以承担风险，可以不计得失。同时解决了这些问题之后有强大的自我实现感。

外在激励的作用很值得商讨，外在激励包括好的物质条件，大笔的奖金，或者说绩效考核之后的晋升，工作之外的回报方式，都算外在的激励。外在的激励能不能让员工创新，这是一个大家一直争论的主题。

我们回顾了一系列的研究之后，看到了一些比较得到大家认可的结论。首先最早的研究认为，外在激励对创新对于创造力一定是不好的。为什么不好？比如说小时候我每天喜欢把螺丝刀拿出来，把家里的家具拆一遍，这是我的内在兴趣，如果有一天父母告诉我，每天给你一个任务，必须把家里所有的螺丝都拆装一遍，完成好给你奖励，完成不好惩罚，我很快就会失去兴趣。最初的理论认为外在激励一定程度上取代了甚至是消减了内在激励，所以一定对创造力是坏的。但是后来有些人研究发现，在特定的条件下，外在激励对于创造力也不见得是坏事。比如说什么样的条件呢？一个是商学院最常用的案例是海底捞火锅，海底捞的服务把我们吓坏了，我们发现海底捞的员工各个都像打了鸡血，每个人都超出期望给你提供服务。其中有一条讲到海底捞非常鼓励员工创新，他们有一个金点子排行榜，员工每个月提出来的一些方法，大的方法小的方法，只要采纳了，被广泛推广了，就可以马上拿到奖金，都是真金白银，对这些员工来说非常有激励。为什么在海底捞的案例当中，给钱，用外在激励能让员工提出好的想法，能进行创新呢？我们研究得出定论，有这么几种条件，可以让外在激励转化为创造力。第一、工作内容相对简单，不要太负责。第二，这些员工保有灵活的思维，海底捞的一线员工非常年轻。第三个，你承诺的报酬员工非常在乎，两百块钱的奖金，对于大多数白领来说，还不够给女朋友买一束花，但是对于农村来的二十岁的小伙子来说，两百块钱可以改善生活，他们很在乎这个报酬。第四，取得该报酬的动力转化为内在激励。金点子排行榜中，海底捞会把这个员工的名字贴在墙上，这个做法很多企业都在用，贴在墙上之后把专利和员工的名字放在一起，这就变成了内在激励。这种情况之下，报酬的确可以激发人们的创造力，并且可以让人们迅速把好的想法转化为创新的产品，这是激励的作用。

4、环境是否产生创造力    

现在的研究对于环境如何影响创造力，太多了，我就不进行梳理了。基本上是三大类，一个是公司的氛围会影响到公司内部员工的创造力。因为会产生一种气氛，比如说大家是不是很愿意分享知识，比如说企业是不是鼓励员工承担风险，在判断员工是好员工还是坏员工的时候，是以犯的错误计数还是以做出的贡献来计量。

第二个是多元化的工作氛围也会激发员工拿出自己的好主意好想法和别人分享，在分享过程当中得到验证，从而产生创造力。

当然还有团队氛围，团队氛围当中最值得大家注意的就是心理安全氛围，就是我在这里可以敢讲我想讲的东西，不怕别人笑话我，不怕失败，这种心理安全氛围是产生创新的非常重要的因素。

 

接下来我把课题当中非常有趣的发现点和大家分享，就是前面我们讲的创新创造力，是把它作为一个概念来讲，其实我们深入探索一下创造力和创新的时候，会发现定义本身包含了两个侧面，什么是创造力呢？要求它实用，这个想法要能够用，如果是侧重实用性的时候，我们会更多的强调做的事情将来拿过来能有市场价值，能有成本降低的目的。另外一个特质是新颖性，只要与众不同，只要独辟蹊径，只要前人没有做过，这个指标满足了，就是新颖的。

我们在做创造力研究的时候，是说这两个要并存的，既新颖又有用，可是事实上在我们产生的想法当中，在想法转化成产品以后，这两者并不是平衡关系。有一些想法非常新颖，脑洞大开。我曾经想过将来的交通可以省掉，打电话的同时，可以把人的物件拆碎，变成电流一样的东西直接输送到另一端。每个人都会多多少少有过这样的脑洞大开的事情，但是没有实现的一些想法。

如果把这两点特性分开来看，在学生当中我们做了几十个访谈之后，研究他们工作当中的创新有什么特质，我们做了一些编码之后发现，他们的描述按照我们的概念划分，这个可以区分开来，非常明显区分开来，强调有用性、实用性的一些词，包括流程改造、分解开发、整合等等，强调新颖性的有逆向思维、发散性思维、非常规方法。有用性更加强调可实现性，新颖性不太重视这个指标，新颖性的结果很难验证。

 

 图1 有用性vs.新颖性

 

 

如果可以区分，不是非此即彼的关系，就可以产生这样一个矩阵，我们的想法和产品用这两个指标衡量，势必会分出有一些新颖性和实用性的差异。比如现在的自拍杆这样的一种发明，其实是一个机械和电子的组合，这种功能组合起来，实用性非常强。

另外一种新颖性很高，实用性可能有点问题，比如说大家现在都看到电子书，电子书的核心技术主要是什么呢？实际上是用的墨点重新分布，这个技术在上个世纪七十年代已经产生了，日本的一家公司研发出来了，研发出来以后被冷藏了，没有颜色，只有黑色，让人感觉没用，虽然说墨点分布的概念是新的，但是没有用。结果在若干年以后，过了二十多年，麻省理工的一个实验室重新启动了这项技术，而且非常幸运的是做这件事情的科学家有企业界的好朋友，可以一起探讨这个脑洞，正好企业家的朋友正在做电子书，他们就会发现这种非常省电，而且不损害眼睛，于是就变得非常有用。所以说新颖性和实用性有着非常错综复杂的有趣的关系。

每年我们的专利数其实是很多的，我到一些企业访谈，问了一下为什么热衷于搞专利，其实有一些指标，专利数可以帮你取得地方性国家性的支持，可以在评比当中让企业成为科技型企业，所以有些企业把专利数作为绩效考评的指标，下放到员工身上，所以说我们国家大量的研发专利，五年前就已经成为了全世界老大了。但是你看一下这个数据，中科院代表我们最先进的科研生产力，根据中国工程院院士、中科院计算技术研究所倪光南研究员的说法，中科院有效发明专利的平均维持时间是5.2年，维持10年以上的仅占5.5%，也就是一百个专利当中只有5.5个专利还在那，其他都在注销了，所以只是昙花一现，转化率相当低。这些专利的产生是以一个指标为主，新颖。因为专利的评比以新为主，但是实用性没有考虑进去，不能像墨点重新分布技术一样可以马上转化为一个产品。

再举个例子，第一块石英表就是在瑞士发明的，因为瑞士是钟表大国，这个时候钟表行业的专家看了一点以后说这不是表，因为没有齿轮。最后跑到日本去，日本觉得这个东西虽然新，但是可以接受，所以说迅速接纳了新技术，利用这一门技术，赶上甚至超越了瑞士，成为了另外一个钟表大国。

更经典的例子，虽然说现在柯达已经令人感到惋惜，但我小的时候喜欢摄影，我当时零花钱足够多一定会买柯达，后面的数码技术带来致命一击的数码技术，恰恰产生在柯达的实验室里，这个技术作为一个新生事物出现以后，柯达的高管开会研究了一下我们要不要采用新技术，研究的结果是柯达的老大说，为什么要采用新技术，现在我们过的很好，只要每家每户有一个照相机，都等于给了我们一台印钞机。因为只要不断购买我们的胶片胶卷，这是一个非常利润丰厚的行业，世界上只有一个行业利润比我们高，就是卖白粉，所以我们要保留原有的胶卷产业。柯达沉溺于原有的产品和技术所带来的丰厚利润，受到了胶片技术实用性的羁绊，忽略了数码技术的新颖性可能带来的巨大市场冲击。。

最近一本很火的书，克里斯坦森《创新者的窘境》，里面说到：“最先发明这项技术的公司往往是最后一个运用这项技术的人，直到最后被这项技术干掉.”这个观点已经多次印证了，所以可能是一个定理。

但是如果追逐创造力的过程当中，仅仅强调了新颖，忽视了实用有用，我们最后停留在一些泡沫性的奇思妙想，但是没有办法真正实现价值。如果过于关注实用，我们想每一样东西都可以落地，就会错过最新的方向，积重难返。 

 

怎么办？最后给大家讲一些办法，这些办法还没有一一印证，但是有一些早期的科学发明和定理已经能够支持我们这些建议。

企业如何出现双元创新，双元就是新颖性和实用性的均衡，我们给出三条建议。

第一条建议和“起笔效应”有关。最近有一个心理学的实验，通过实验室到企业进行验证，名字叫做“起笔效应”，指的是在艺术创作的时候，比如画一幅画，第一笔就决定了这个作品最后呈现的格调基调和方向，第一笔是尤其重要的。这个起笔效应在创新当中意味着什么呢？在创新项目启动阶段，这些创新者收到的信号，第一个信号将决定后面的创新方向和取向，是偏向于新颖为主还是偏向于实用为主。

在实验当中就会发现，有趣的是，如果你一开始给他们一个新颖的信号，当这个项目进行到一半，再追加一个信号，不但要新还要有用，这个时候研究团队可以及时转向，纳入有用性，把产品添加有用性。反过来，如果出发的时候就用实用性做信号，到中间的时候，你想改变的时候，往往无法再拽回来了，员工还会朝着有用性一直跑下去，会忽视新颖性，这两者并不是中间都可以调换的，只有一种情况，新颖性开端的时候，有用性是可调的。

在企业当中有一个例子，2010年之前的华为，战略或者说方向实际上有一个信号灯。我的一个学生在华为做了很长时间的技术工作，讲到入职时候的培训过程当中，他们的老大就会给他们发表演说，其中一句话印象深刻，是让华为的研发人员不要犯幼稚病，你来华为不是做院士的，你要想做院士不要来华为，你来华为只能做院土，院土就是要做非常实用的商品。到了现在华为成为了业界领导者，任正非想要转变到新颖性，鼓励研发人员走出去和世界一流科学家喝一杯咖啡，鼓励华为人勇于探索无人区。他们现在在转向过程当中，有一批人已经拉不回来了，于是在做干部年轻化。这是重新启动的一个信号灯，而不是改变的信号灯，因为改变太难了。

第二个建议，架构流程驱动。如果一个人一组员工很难同时实现两种目的，我们可以将两种创新活动做分离，可以分工合作。如何分工合作呢？依靠架构的力量，依靠流程的力量，我们可以把新颖性为主的员工组成一个团队，以实用性为主的组成另外一个团队，通过地理差异和部门差异进行区分。

比如华为公司将研发分为“预研部”和“开发部”，预研部门负责新技术、新材料、新工艺、新标准的探索，而开发部门在预研成功的基础上进行产品化，负责实用性创新。而跨国企业的通用做法是将研发任务分为两部分，把基础性研究、前沿性研究项目放在总部的研发中心，而在分公司设立以应用为主的开发性项目组。

最后一个建议，把不同的人召集在一起，形成多元化团队，这是实现创新的起点。每个人的导向是新颖性还是实用性，这往往很难改变，应为这是由他们的个人经验和个人经历塑造而成的，我们可以把不同的人拉在一起，就会出现多元化团队。乔布斯回归苹果后，彻底扭转苹果公司颓势的一项关键创新产品是iPod，而这个团队既有新颖性人才（主张把一千首歌放到口袋里的乔布斯和追求极致美的首席设计师乔纳森•伊夫），也有以鲁宾斯坦（工程部负责人）、法德尔（项目经理）为代表的侧重实用性的人才。谷歌也是如此，谷歌翻译也是利用了新颖性的科学家配备了实用性的专业人才同时工作。

经过了大量的调查问卷，我们把新颖性和实用性的人进行区分，发现虽说新颖性和实用性的人由于工作当中所处的环境很复杂，不能直接得出新颖性或者说实用性为主的产品，但是他们有很多行为可以预测，比如说追求新颖性的员工，而且个性非常随和，愿意和别人打交道，这样的人更愿意把自己的东西拿出来讲。

另外一种实用性的人，更乐于和别人学习，经常问别人请教别人，这样的话他的知识收集会更加显著一些。

 

  

 

最后做一个总结，我们介绍了创造力、创新，有哪些因素，在心理学当中已经得出了一些定论，什么因素会影响到你会得到高创造力还是低创造力的员工。

后来又提出创造力不那么简单，如果要达到双元创新的结果，两面都要抓的时候，我们会看到三个因素，可以作为大家解决这个问题的手段。

天时地利人和。

天时，我们要把握起笔效应，在每个创新项目当中不同的节点给予员工正确的信号。

地利，有效利用企业当中的架构再造，利用架构和流程的方式把新颖性和实用性的研发项目落定在不同的公司架构当中。

最后一点就是人和，多元化团队，采用优势互补的方式，把不同导向的员工放在一起工作。

 

（本文根据路琳2017年6月2日在上海交大中国企业发展研究院举办的“深度思考”论坛上的演讲整理。未经演讲人审核。）
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