张鹏翥
上海交通大学安泰经济与管理学院管理教授、博士生导师
管理信息系统研究中心主任、管理信息系统系主任
首先说明，我院李垣教授近年来正在带领团队承担国家自然科学基金委员会资助的创新群体项目，主攻运营管理与创新方面的研究。本人及其团队在其中分担着大数据驱动的新产品开发研究。
接下来，我为大家介绍下我们的“大数据创新导航仪”，将从创新导航的需求与挑战，大数据在创新决策中的应用，创新决策的要素及其关系，大数据环境下的创新决策模型，以及大数据驱动的创新导航仪研发这几个方面来介绍。这个研发是以后我们需要做的。
一、创新导航的需求
需求是什么？我们国家现在跨越中等收入障碍的关键，就是要创新。从创新来说我们有很多空间。随着人均GDP的升高需要不断提升创新水平，我们国家创新驱动战略，是一个很重要的发展方向。比如我们安泰的谢富纪教授有一个教育部重大项目，创新驱动战略的顶层设计，从顶层来说是一个国家战略。
我们在创新过程中会有很多不可避免的障碍和错误。一种情况是创新过程中把很可能失败的项目继续做下去。作为一个组织，你做了一个错误的项目，肯定浪费资源，甚至有的会导致组织破产，比如诺基亚做了塞班操作系统，没有考虑到苹果公司和谷歌公司的安卓系统，跟iOS和安卓系统的研发竞争，导致诺基亚公司的财务出现了很大的问题。
另一种情况是很可能成功的创业项目由于我们的认识不到位，这个项目就被否定了，我们就会失去这个机会。大家都知道我国江浙一带的民营企业、乡镇企业十年之前非常好，为什么后来不行了？因为我们是简单地扩大生产，没有真正的创新，在模仿跟随，到最后人家不给我们新的东西了，或者再新的东西我们不会了。其实，很多民营企业家想创新，但是不知道如何创新。
例如，我有一个学生，是宁波的民营企业家，一直想做产品创新，在上海成立了研发中心，但限于他们的能力，他们很难确定一个比较好的项目，许多可能成功的项目被否定了，反而做了一些难以成功的项目，这就是创新方向的选择问题。在这种情况下，雇了人，花了钱，研发新项目，但难以成功。很多乡镇企业都有类似情况，由于研发屡次不成功，之后就不敢投入搞研发了，进而失去了很多发展机会。
二、大数据在创新决策中的应用
我们现在不能像过去那样。过去我们创新都是靠拍脑袋、拍桌子这种模式，拍拍脑袋这件事情就定下来了，并没有应用大数据和外部环境信息，但现在我们可以用大数据来做事情。看看别人怎么做的？大数据在很多创新过程中就已经有成功的案例了。NETFLIX公司有2700万用户，英国老剧《纸牌屋》当年很热，公司对2700万用户点播群进行分析，分析发现一个现象。有人要新拍《纸牌屋》，选了两个明星，大卫芬奇和凯文史派西，这两个人有推特，粉丝圈和老的《纸牌屋》点播群有点重合，所以投资人认为请他们新拍《纸牌屋》肯定很有市场，他们就投资了一个亿美元给项目组来做这件事情，结果成功了。这就是一个比较好的方向。别人没有数据支撑，就害怕，不敢投。
如果看网上视频，爱奇艺还是比较火的，这个公司也在利用这个数据，他把人家拍过的电视剧放到网上去，看看观众的反映，然后将观众的反应可以告诉创作方，让创办方进一步优化后续的创作，使网络播放量可以直线上升。这是大数据在创新决策中的应用，一个是初期投资决策，还有一个创作过程中的决策。有人说创新决策是一次性的，创新决策实际上是多段的、连续的过程，不是一次性的。一次性的投资决策可以做，但可能会失败。
大数据在创新决策中的应用，我们还可以看到个性化定制，利用大数据对很多产品进行个性化的设计、生产、加工。青岛的红领集团就是如此，企业外部收集的数据主要是版型数据，人的体型数据，客户的来源数据，再加上企业自己进来的数据。一个人做西装要量，20年大量数据进来了。一套高端定制的西装，要在两个星期内给纽约、巴黎的人交货，你必须要用大数据来匹配和这个人最近的原有版型设计，然后去裁剪，这个是最重要的。如果现场设计打样，一个月是出不来的。
现在我们讲中医，多少年来新医生的培养是一个瓶颈。国内有个著名的中医院，希望利用医院内部的数据，给新的医生提供比较好的学习和在线的支持。把医院的信息整理好，你就可以把病人的病症和症状，疾病的诊断和处方关联起来，用大数据分析的技术来挖掘。我们老中医的经验和诀窍，有的是只能意会，不能言传，通过大数据挖掘出来支持我们年轻一代医生，有利于我们中医的传承。单纯传统的模式出现了危机，但新的办法可以让我们这件事情做得更好。
我们现在是市场经济，市场经济的特点是什么？经济纠纷案件特别多。政府调控房地产市场，有的人根据调控政策，不能买房子，就去假离婚，离完婚就能买房子，以后就有很多经济纠纷。这类案子都要法官去判，就比较麻烦。法官也是稀缺资源，怎么减轻法官的工作量？怎么提高社会的核心度？这就是法院比较关注的。怎么办？用大数据来做这件事情。我们历史上判了很多案子，把这些案子的信息整理好，类似的案子聚好类，新的案子来了，两个人要来打官司，匹配的案子找出来，仲裁解决还是上法院打官司，还是觉得两家可以商量好，自己和平解决就走人了，法官就有了一个参考。如果还需要参考，可以找一个人来评判一下。
对于创新决策，有两类创新需要考虑，第一，探索性创新。什么是探索性创新？就是不知道往哪个方向创新，要做的东西比较模糊，需要进行探索寻找。还有一种叫做改进性创新，也叫开发性创新，即对原有产品进行改进。比如有了第一代智能手机，可以一代一代地往下走，这就叫改进。
三、创新决策的要素及其关系
创新的成功关键是什么？首先是要消除很多不确定性，比如我们不知道客户需不需要。我们自己到底能不能做出来。过程中还有很多要克服的地方，人类甚至还没有，我们要把它想出来。还有一个关乎成功的问题，我们怎么保证和别人不一样？不可模仿。要想创新成功，这两点都是很关键的。
关于决策任务，你要决定经济的可行性和社会的接受性，创新在经济上是否可行？要看创新项目最终做出来能否盈利。能不能盈利和市场有关系。还有社会的接受性，你做了创新的产品，消费者和客户真的能接受吗？决策任务就决定了经济可行性和社会接受性。
决策过程有两种，一种叫“发现”，探索性的过程当中要发现顾客的需求，我们要不断地去找市场需求的信息，决策过程中不断地进行发现。还有一个叫“理念强加”，也可以叫做“技术推动”。例如，我设计了一个智能手机，要推向市场，我就按照我们自己创新理念不断地往市场上推，反复地去试探，看顾客的反应。苹果公司乔布斯就是这么干的。
决策任务和决策过程是有关系的。决策过程如果是发现，我要考虑的重点是经济可行性；如果是理念强加，考察的重点是社会接受性。这是一个选择的问题。还有决策可供性，我们这个决策到底能不能实现？能不能达到目标？能不能实现用户所需要的需求？我们能不能和市场上的已有竞争者错位？我们真正加强了现有的产品？最后我们还要考虑成本最小化，能不能做到更低的成本，实现盈利。
四、创新决策模型
我们要构建大数据环境下的创新决策模型，需要进一步明确大数据环境是什么？这里，大数据环境要讲四个方面：
第一，数据可视化。决策者首先要看到可视化的东西，决策者不一定关心你数据原来是怎么回事，但肯定关心应该怎么看这个数据。第二，数据维度。第三，数据的精简技术。第四，数据的样本特征。
什么是数据的可视化？标签、地理信息、评级、图表展示等，这些都可视化，这些会影响决策者选择的决策过程（发现或理念强加）。
数据维度就是结构化和非结构化，也有人讲的是，文本、音频、视频、图片等。在创新决策过程中，我们谈的数据维度，是指数据产生的情境是什么。在什么时间产生。什么空间产生。数据代表什么性质，也叫意见。即在创新决策过程中，数据维度是指情境、时间、空间、量化、意见。数据维度会影响大数据环境中决策制定可用的数据可视和形式。创新决策过程当中，不管是开发性还是探索性，决策任务都会影响到大数据环境下获取的数据维度。
数据的精简技术。可以有很多办法对数据进行精简，比如你可以萃取，把原始信息中好的东西取出来。也可以聚合，把复杂的数据进行简化。还有分布、分割、多元交叉比对，这些技术都是我们原来用过的。精简技术对可用的数据可视化产生影响，决策过程也影响到我们决策精简技术的选择。
再看数据样本特征，数据样本特征要考虑可获得性、容量、速度、多样性、时间持久性。有的数据是容易获得的，有的数据是不容易获得的，它是有成本的。数据有一个总体的容量，就是你已经获得多少的数据。数据还有产生的速度，有的数据是不断可以产生的，有的数据可能是隔一天产生一次，这是不一样的。多样性是指在多元数据情况下，不同组织给的数据都是不一样的。你总共取得了多少数据？这些都是数据样本的特征。数据样本特征会影响创新决策制定者决策可供性的类型。
综合以上的分析，我们可以获得一个大数据环境下的创新决策模型。从中可以看出，一方面，数据可视化会影响我们的决策过程，数据样本特征影响到决策可供性，决策过程最终影响决策任务的选择，并受制于决策可供性的调控。另一方面，决策过程对数据精简技术提出具体的要求，而数据精简技术和数据维度则决定了数据可视化的内容和形式，其影响关系又受到数据样本特征的调节。
这个模型说明了大数据环境和创新决策是什么关系？这是我们从理论分析获得的。这个模型告诉我们，要利用大数据的结果与经验相结合进行创新决策。也就是说，现在做创新决策你要这样做，要利用大数据多方面的特征，以及它的资源，利用数据计算结果，来服务于我们创新决策。具体的过程，就是首先进行数据采集，大数据的采集有企业内部的，还有企业外部的，既有互联网上的，也有物联网化的，这就是多源数据采集。采集的数据是非常乱的，那么你有一个特征探寻，你怎么利用大数据的精简技术进行萃取、分割、多元交叉匹配？利用整理好的数据建立相应的决策模型，发现有用之处，进而服务于创新决策评估。这样可以对我们新产品开发提供决策支持。这是一个基本步骤。
五、大数据驱动的创新导航仪研发
如果仅仅到此为止，我们前面说的两个创新难题并没解决（投入了失败的项目和错失了成功的项目）。也就是说，我们仅仅满足于建立了一个大数据环境下的创新决策模型，并且给出了一个创新决策步骤，那就完了。但是难题还没有解决。
中小企业创业和创新的这些难题要找谁咨询？大众创业的过程或创业的项目能不能成功？很多企业没有在现在市场上找到他的服务方。为什么？因为这个问题的复杂性，以及市场人才的商务成本是比较高的，一般的中小企业都是自己干，但自己干就很累了，很有可能耽误了时间。这两个创新难题避免不了，可能自己糊里糊涂的情况下就干了，也很有可能人家介绍了好的项目，但他没有投入进去做。所以这两个错误我们需要避免，我们就是要解决企业创新过程中的困惑。
都会说传统企业应该创新转型，那往哪儿转？都是红海。而且许多传统企业创新人才短缺，搞产品创新就那么几个人。要把产品搞得很大，或者服务很宽，没有那么多力量，没有力量自然就难以取得突破，但是又不知道聚焦到哪儿，试错成本非常大。所以我们要让大数据来指导业务发展的方向。能不能把原来我们经验驱动为主的产品创新方式，转变为真正的大数据驱动和经验为辅的方式来决定？
这种方式改变了过去从下至上层层反馈，决策部门相对被动的应付，成为决策部门到主动做好这件事情。我们平时开车，如果能各走各的道，不准超车，不准变道，这是安全的，但在现实中不存在，所以现在开车、海轮航行需要导航仪。就如同如果市场没有竞争，预先规定好这个企业生产这个，那个企业生产那个，不存在竞争，那这件事就简单。但是市场竞争是就像龙舟比赛，龙舟比赛有目的地，但左右都有竞争者，参赛者如果没有体力，把船停在那，肯定是最后一名。所以企业需要一张比较全面的市场态势导航地图，既要反映出市场的需求，也要反映同行的能力及其人类已有知识的供应。创新的项目要有目的地，目的地是项目需求。市场上有很多需求，你不能说我们一个项目，把所有的市场需求满足了。一个项目要满足我们自己选定的需求。这个项目需求怎么定？需要去导航确定。而在导航地图上，我们要确定可行路径，即到达我们这个项目的目标要有可行路径。可行路径就是市场的空缺，有需求现在没有人提供。
我们要创新，而不能拿别人的，模仿的不算创新，公开知识的应用能把它算上去。可行路径在此基础上可以得到优化，优化得到的是有效路径，可以进行错位竞争和风险管理。我们和别人不一样，我们的风险可以避免，进一步的导航就出来了。路是有长短的，海上有礁石，还有很多珊瑚礁，可能需要动态的方向，你现在走到哪了，成本效益就要反映出来。
在导航过程当中需要划成三个阶段来考虑一下。第一，叫路径探索，路径探索的目的是要确定创新点，根据市场的需求、项目的需求，确定我们的需求在哪儿。根据市场空缺的分析，确定是全新的创新点，还是有困难的创新点。我们看看这个创新点在哪个地方？这样就可以确定市场。第二，就是公开的知识体系，是纯理论支持的可以做，还是需要实践不断创新的？理论+实践的创新。你有了这个创新点，不是说就是可行的创新点了，我们要进行风险管理的分析，要有同行研究的难度，同行到底研究到什么程度？他们在做啥？我们自己研究的困难，这样我们可能会找出可行的创新路径来。
再结合我们的成本效应和市场反馈进行创新决策的评价。我们的导航仪要为创新决策评价服务，要告诉人家用户的需求，同行竞争的状态和态势，还有可用的公开知识。既然导航是动态的，我们要和创新项目推进的过程并行进行。用户的项目推进一周，导航仪就给你导航一次，你如果有需要，每天都可以给你导航，所以说是通过工作任务会决定了我们导航仪的重点工作和具体事项。根据工作任务会的记录可以确定主题、子类、关键词，这些词可以进入关键词库，有利于进行特征的探索。
这个过程有明确的决策路径，通过主题决定、关键词的提取、数据采集、特征探索、模型建立、决策评估。大数据驱动的创新导航仪是一个复杂的系统，市场上目前还没有，是我们正在致力研究开发的，需要政府和企业从研究、开发及应用多个方面给予资金支持。用户人机交互界面和可视化导航界面是导航仪对外展现的界面。用户人机交互可以语音会话，把团队讨论时的语音识别出来。还有文本传递，我们有会议笔记，会议记录人员把文本记录下来，记录下来以后，对会议出来的文本记录进行分析，我们就可以得到我们想要的关键词。你到底往哪个方向创新？你的创新目标是什么？有了创新目标关键词以后，我们可以进行互联网的搜索。在互联网上，搜索搜集什么呢？我们要确定客户的需求，要确定同行的创新动态，要确定可供的知识来源。大家不是讲大数据环境吗？大数据环境主要是取决于外部环境，我们自己内部也有一些，你也可以加进去，我们不排斥。用公开的数据进行导航，首先保证数据的来源不会存在很大的问题。
这个导航仪做起来还是很复杂的，今天我们为什么愿意做这件事情？因为在校的研究生和大学生，他有新的想法和新的技术，要去创业，这个创业有导航仪，就使成功率大大提高，如果没有的话，就叫瞎子摸象，或者如摸着石头过河，有一条河底的鱼翻滚就能够把小船给撞翻了。
我们讲“大众创业、万众创新”，中小企业如果要发展就需要创新，许多中小企业创新是在资金少量的情况下，有限的资金要用在刀刃上。中小企业是市场创新的主体，是主要的动力，但中小企业几千万，我们社会哪有那么多力量服务他们呢？所以我们就需要大数据驱动的智能导航仪给他们。
举例来说，我们现在正在做健康管理。很多公司会来做这个行业，今天有一家公司说做血糖管理，明天又有另外一家公司做血压管理。但我们自己的健康管理应该怎么做呢？这都是问题。我们第一步要做健康管理平台，服务于社会大众，我们现在要考虑怎么做这件事情，其中一个核心就是知识库的构建。根据我们的方向，有关键词提取，然后根据提取的关键词到网上找客户需求，比如用户论坛分析，可以看寻医问药网。还有健康管理服务市场消费能力及需求潜力调研报告，这都是网上有的。你还可以看到有人在网上发布的视频，说我们有健康管理的方法，或者是访谈节目，市场需求都可以看到。
还有同行信息，同行一旦有新的进展会发布新闻，你要进行了解。同行网页分析，新产品宣传就有网站。还有同行视频分析，现在有很多视频推广。同行创新动态还有一点是专利数据库，同行创新的成果会申请专利。第三就是可供知识来源，比如会议报告和期刊论文。
我们自己是孤陋寡闻的，虽然我们有很多博士生、研究生来做这件事情，但是健康管理信息总是不全的。如果不是我们让学生做创新导航研究这件事情，我们都不知道有这么多的有价值信息。即使有很多时间，但没有导航仪，这件事情做不成，靠人工来做，肯定是挂一漏万。还包括不同语言，我们现在只用汉语和英语，但是，日语方面的健康管理也有很多文章，还有俄语、西班牙语等等。
可视化导航很重要，其中包括了宏观导航和微观导航。宏观导航是给高层（如董事会）决策用的，我们要上这个项目，项目第一阶段结束了，第二阶段要不要投资？一般来说我们宏观导航要用，像银行给企业发放研发贷款，可以是三个月，或者是半年，或者是一年。微观导航则是项目团队工作任务会上用的，这个项目整体目标有了，每个子目标也有了，这个子目标到底能不能实现？到底怎么去做？我们也要从用户需求、同行竞争、公开知识三个方面去看导航的结果。
有一个同学曾经跟我讲，张老师，你这个导航仪可以不做，我们可以找个咨询公司给我们提供一个报告。比如我们曾经给上海仪电集团做过健康医疗产业投资分析报告，三个月做了一个报告，做完了，也就结束了。以后再找我们，就不好办了。为什么？我们参加的人员都各干各的事情。如果是咨询公司，咨询公司说你重新给我签一份合同我才给你做，要不然我的人就干其他咨询项目去了。如果使用创新导航仪导航了一次，你下一周都可以动态地、自动地、智能地进行导航，这个导航就是及时性的。也不是一锤子买卖，或者你隔一年还可以再来看新的报告。
我的学生，景冉品测的薛新就实践过一个成功的项目，是一个电梯创新的功能案例，企业内部数据和外部数据结合起来，创建一个企业要的客户需求。围绕这个客户需求，可视化地来展示。从便捷功能考虑、远程监控考虑、门禁服务、电梯状态、安全救援、环境、电子屏等等，我这里列出了52个需求点。
后台是有模型的，如果没有模型支撑他是没办法做这件事情的，所以需要后台自建模。对客户的文本进行分析，客户分析的结果你可以提出不同类型的需求。比如保健型需求就是其中一种类型。你还可以为决策提供具体的可视化依据，这点上我们叫做象限图，这个我们在决策中都可以用到。
我们这个导航仪如果将来研发出来，我们怎么去布置呢？第一，放在高校信息中心。校内外研发机构可以使用，或者给我们大学生或者校友使用，他们需要这样的导航使用时可以和学校签订一定的服务协议。但是在研发的过程当中它还不是完全自动的，我们研发团队可以进一步修正迭代，逐渐的让导航自动化。2016年11月，中国建设银行大数据部，来和我们交流，我们就想到导航仪可以装在银行的信息中心。银行不是要给企业做研发贷款吗？你就可以分批次、分时间段的管理。依据是什么？导航仪的结果可以帮助他们来做这件事。特别是中小企业的贷款，一个银行同时服务成千上万家企业，哪有那么多人力来做很仔细的研究其研发的风险呢？安装在银行信息中心的大数据创新导航仪正可以派上用场。
大家都知道，在我们国家全国各地有很多科技园区，科技园区里有科技型企业，省一级、市一级政府又有很好的信息中心或者云计算中心，我们可以在这些政府的信息中心安装一个导航仪，既可以为大企业导航很多创新项目，也可以为中小企业做创新导航，还可以为新注册的创业企业进行创业导航。这样我们国家的创新就有智能化的创新导航保障了，企业的创新成功了，发展就可持续了。企业基业常青，这是企业家都希望的，大数据驱动的创新导航仪将可以保证企业的持续发展。
（本文根据张鹏翥2016年12月21日在上海交大中国企业发展研究院举办的“深度思考”论坛上的演讲整理。未经演讲人审核。）
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