中企院视角

余明阳
上海交通大学管理学院党委书记、教授、博导
上海交通大学中国企业发展研究院院长
 

其中，最关键的是现在的环境是中国民营企业全面进入“二世”时代。生老病死是自然规律，企业发展也同样需要传承与交接，任何企业都无法回避。笔者做了调查，中国当今成功企业的企业主平均年龄在52岁左右，未来10年将进入全面接班时代。这一问题不但关系到企业的生死存亡，也关系到中国未来10年甚至更长时间的兴盛与发展，必须给予高度关注。

本文将分享5个方面的研究结果。第一、接班人基本状况；第二、接班人的特点；第三、接班人问题的深层难题；第四、两代企业家有什么差异性；第五、现在中国企业接班人的六种接班模式。

研究团队一共选了54个企业，这些企业是中国目前家族企业最优秀的，而且他们同行当中基本上处于前三位，对于整个中国经济的发展都有重要的推动作用。
 

       这里的“入企时间”不是担任董事长和总经理的时间，而是进入企业的时间。娃哈哈的老板宗庆后是2012年的中国首富，他已经67岁了。他的女儿30岁，是美国的学校毕业的，现在是进出口公司的总经理，也就是宗庆后负责做国内市场，女儿负责国际市场。

   东方新希望和大陆希望是兄弟三个，他们孩子现在都开始接班。海信钢铁比较特殊，李海仓被杀害，他的儿子匆匆忙忙接班了。恒安集团的接班很有意思，老板准备把企业交给孩子，但是他的三个儿子都没有接班，最后交给了首席运营官许水深。

   从上表可以看出，中国家族企业已进入“二世”时代，而其他家族企业所处的发展阶段也大同小异，可以说，中国已经到了民营企业“改朝换代”的时刻。
 

第二代企业家尽管教育背景、个人特点、从事行业、发展履历各不相同，但某些文化特质确是具有共性的。我认为，他们的特征可以描述为以下九个方面：

54个样本中，大多数“企业接班人”具有留学国外的背景，即使没有留学，也在国内大学获得博士、硕士、EMBA、MBA、学士等学位，且不少毕业于交通大学、复旦大学等名校，入职前有公务员、教师等职业背景，受过非常系统的教育培养。

2、视野开阔，多数具有领导特质

 因为家庭经济条件优越，且父辈交往多为权贵，耳濡目染使得视野开阔、见多识广，富家子弟出手阔绰，往往身边云集一群“小兄弟”，从而养成“孩子王”的领导特质，多数习惯于呼风唤雨、吆三喝四，成为群体中的核心人物。

与其“草根”父辈相比，缺乏从第一线生产、营销、甚至建厂房、搬货品、搞推销等草创的市场磨练。大多数从国外或国内大学毕业后进入企业担任高管，或从普通公务员等转而进入企业，在企业里面其身份特殊，没有过多的压力、委屈、磨难。

因父辈创业忙碌，大多在接班人成长阶段较少与其交流相处，从而使孩子生活环境较为特殊，养成较强的自我个性。有些成长抗压能力强、生存能力强的独立性性格，也有些变成缺乏自我节制与妥协能力的人。往往与父辈成为一脉相承，或是正好相反的两种极端性格走向。

第一代企业家创业的时候往往拥有一些患难兄弟，这些兄弟和他们的父亲一起成长起来，对企业成功非常重要。但与父辈创业时一群患难兄弟相辅佐不同，大多数接班人所交的朋友圈子是共同享乐的狗肉兄弟，这种关系不一定经得起困难甚至是灾难的大浪淘沙，也缺乏应逆境时的处事、处世经验，显得不够踏实、落地。

接班人中，大多数70后、80后出生，受网络影响深刻，具有新新人类内心孤独、自主感受强烈、心灵深处的特立独行、深层交往拘谨、凡事持批判态度、冷漠、不关心与己无关之事等文化特质。

热衷于“虚拟空间”，钟情于“虚拟经济”，对于网络、电子商务、盈利模式、VC、PE等投资方式兴趣浓厚，对创办实业、成本控制、精细化管理等则兴趣不足。中国制造尽管利润不多，但是只有中国制造才是中国这几年财富积累，国家兴旺的基础。实体经济支撑不足，正在退步，富二代普遍对于实体经济缺乏信心和热情，这个问题值得我们高度重视。

实际上不足1/5 的人主动要求接班，对于更多接班人，有的是对严厉、小气、事无巨细、自以为是的父辈不满，有的是对传统产业毫无兴趣，有的养尊处优惯了以后不习惯被约束，有的是国外生活多年不适应国内风格等等。大部分是被动接班，接班后与父辈急原始创业人群冲突显著。

我们问那些富二代，你们不当老板想干嘛？他们说想当官员。因为他们的父辈感觉当官员厉害了，民营企业家经常讲一句话：“再大的企业也是小企业，再小的政府也是大政府。”笔者也问过官员的孩子，你长大想干什么？他说当教授。为什么？他觉得官员没有太大的思想，一天到晚上传下达，当教授既有思想又自由。再问教授的孩子，他说要当老板，因为教授穷怕了，当老板很有钱。

中国当今所面临的市场环境是一个全新的环境，即便是从改革开放开始一步一步走过来的人也难以适应。他们通常拿西方价值观批评东方，拿东方价值观批评西方，按照我们行话叫“不知东西”。这样一种性格“小海龟”，内在冲突和外在冲突，让他们处于改也不对，不改也不对的困境。
 

中国的民营企业包括中国的家族企业，其创业者基本上处于政治背景的改革家和学术背景的“儒商”两种状态。中国第一代民营企业家，与其说是企业家，不如说是改革家，可以说是敢想、敢为、敢吃第一个螃蟹，他们闯出了一条路子，当然最后的结果也是五花八门。现在80年代成名，依然呼风唤雨的企业家很少。到了90年代，中国出现第二代企业家，我们称之为有学术背景的儒商，他们是教授、高级工程师，例如张瑞敏、柳传志、褚时建，赵新先等人。现在，中国进入职业经理人的状态，但是所谓的“职业经理人”体系，与家族企业的管理方式和纽带关系相比，显着非常脆弱。中国职业经理人的机制刚刚起来，中国第一个宣称自己职业经理人是吴士宏，他原来在微软，后来到了TCL。包括王石、董明珠也是职业经理人，影响力比较大的还有李开复等。但是职业经理人在中国没有立法，也没有规范，缺乏社会建构的支持。

目前，老板和职业经理人的合作机制没有建立起来，中国的老板五个权力不敢放。第一、财权。老板会给职业经理人打一个招呼，比如五千以上老板签，五千以下经理人签，一切尽在老板掌握；第二、人权。副总、高管老板亲自任命，年薪，老板亲自谈；第三、核心技术一定控制在老板手上，怕经理人把技术带走；第四、采购权一定控制在老板的手中，怕经理人拿回扣；第五、大客户一定控制在老板的手里。有五个不放权，职业经理人基本没法儿干活。

老板的苦衷是什么？职业经理人如果没做好，离开企业依然是职业经理人，但企业家就不要活了，所以老板承受所有的经营压力。管理学最简单的法则是权责对等。但职业经理人也有难处，不要说任命了什么职位，说是执行总裁，但也“执行”不了，上级的董事长、总裁是老板，下级三个副总裁是老板的亲弟弟，堂弟弟，表弟弟。

在没有职业经理人立法规范和社会建构的条件下，所有权与经营权分离显得毫无基础。这个企业是老板的，让经理人经营，又没办法制约，老板当然不放心。这导致中国的家族对于企业的控制不是靠法律控制，是靠人控制。所谓职业经理人的规范化运作几乎不可能，因而导致家族化的传承成为必然的选择。

中国经过了文化大革命，传统的价值体系，如“忠孝、仁爱、礼义、廉耻”和“仁、义、理、智、信”等，已俨然缺乏社会基础。而新的既有中国文化传承又适应社会需求的价值体系又尚未形成，导致主流价值观的缺失。现在中国有很多的社会问题，实际上主流价值观的缺失是很大的原因。中国家族企业要走向现代企业制度，这个问题给规范管理和团队整合带来巨大的困难。

没有主流价值观的时候，企业的团队完全是由金钱和利益融合起来的。这样的团队是很脆弱的，而且分配的公正是相对的，不公正是绝对的，每个人都觉得自己的付出多，收入少。在这种情况下，当两代企业家更迭的时候，将要面临巨大的人员流失和人心涣散的风险。这个问题不解决，中国的团队建设很困难。

西方有几百年工业化文明的熏陶，工业化文明带来了什么？带来的是规范化的习惯。西方的企业发展经历了农耕文明、工业化文明和信息文明三个阶段。西方这三个阶段走的很清晰。

而中国在80年代初尚处于“十亿人口八亿农民”的农耕文明时代。而当今中国已有近5亿互联网用户，短短三十年，中国从农耕文明直接进入信息文明。工业化文明作为制造业发展的过程或许是可以跳跃的，但工业化文明带来的规范化习惯其形成过程却是一个逐步积累的漫长阶段。

农耕文明的特点是随意和不规范，中国古代的很多文学作品用了很多农耕文明的词，比如两个人约在月亮升上树梢的时候，两个人谈话叫做“谈了一袋烟的工夫”。如今，我们的运作方式经常用搞运动的方式搞经济，标语说“苦战20天，夺取新胜利”，这是一个典型的农忙的习惯。比如说严打，法律应该是很稳定的，人什么时候犯罪什么时候逮捕，没有必要搞严打，把大家一块抓紧去。严打搞完以后又回到了“松打”。因此，思维习惯因为没有受过工业化文明的熏陶，规范化习惯没有建立起来，导致中国企业，尤其是家族企业的管理必须是人制。老板管得事无巨细，企业缺乏基本的合作规范，中国家族企业中的随意性和主观性便会显得更加突出。

企业是企业家性格的外化，有什么样的企业家，就会带出什么样的企业，产生相应的企业文化。中国家族企业受创始企业家性格的影响非常巨大，其内在基因中无不显示着创始企业家的精神价值。这对第二代企业家来说是一个巨大的挑战，因为一旦去除这种影响，企业便变成无源之水、无本之木；一旦延续原有基因，这又会变成一代不如一代的文化衰竭。

在国外，杰克·韦尔奇离开GE的时候，他选择的接班人必须和GE的文化非常融合，企业的发展有惯性和章法的。但是中国，一个新的CEO上台，可能把原来的东西全部否定掉了，这一来导致了现在的企业实际本身积淀的东西太薄。

中国的创始企业家的影响在企业中根深蒂固，对于接班人来说，如果不做任何调整，大家就会说这是某人的儿子。这样，父亲的光环永远扔不掉。真正要摆脱父辈的阴影很困难。我们调查的182家企业，发现孩子真正独立成长起来的不到5%，基本上都是在父辈的阴影下。

“二世”企业家所处的时代和其父辈相比已有了本质上的差异，全球经济一体化和全球市场共享化、国际国内竞争的汇流使得企业必须在更广阔的坐标系中寻找自己的位置。其战略构建和运营体系也必须顺应这一深层变化。

有人说，为什么管理学多层流派在中国都有用？长尾理论、蓝海理论等等，什么模式都有。中国的企业像一个山，山顶上白雪皑皑，山脚下夏日炎炎，春夏秋冬同时存在，最原始的手段可以用上，最现代的管理理念也可以接受。这样多元化的情况，导致富二代接班的时候，用什么的理论对于企业的发展最有利可能感到困惑。

如果说创始企业家更多强调的是“一招鲜吃遍天”的简单竞争方式的话，那么“二世”企业家已面临着系统竞争的全新考验，实体经济与虚拟经济、线下网络与线上网络、硬实力与软实力、有形资产与无形资产、国内市场与国际市场、物质奖励与精神激励等一系列错综复杂的元素都需要新一代企业家去整合和考量，没有这样的驾驭能力，更本无法适应系统竞争时代的考验。

一方面，中国市场已经进入到市场超细分阶段，市场的“碎片化”要求企业高度专业和高度聚焦；但根据我们的调查，中国家族企业当中，专业做一个行业的企业是凤毛麟角，这是由于前几年中国企业发展当中机遇众多，创始企业家通常受着各种诱惑，又拥有大量的发展资源，往往容易走向很多元的产业发展。这就需要对原有战略定位和产业结构进行梳理，深度调整和顶层设计任重道远。

总而言之，“二世”企业家所面临的挑战与压力是前所未有的，这对“二世”企业家的个人素质与社会运作能力提出了极高的要求，只有能适应这样的挑战才能在新一轮洗牌中立于不败之地。
 

	第一代企业家	第二代企业家
背景	草根起家，自发创业	教育良好，自觉选择
风格	悟性强，执行力突出	视野宽，批判力显著
性格	坚韧，诚信，义气	规范，自信，大气
核心竞争力	捕捉机遇，广结人脉	观察细致，思维缜密
缺陷	盲目武断	优柔寡断
产业偏好	实体经济，办厂建工业园	虚拟经济，做投资建模式
圈子	实体经济，办厂建工业园	富家子弟、同学、官二代
起步	做业务，做制造	做国际贸易，做财务
管理特征	扁平化，事无巨细	职业化，考核激励
外感	不拘小节，充满亲和力	先锋前卫，讲理念价值
话题	产品优势，创业史	社会责任，宏观经济
团队文化	其乐融融，有福同享	适当距离，奖惩分明
知识结构	广泛而零碎	系统但不实用
能力结构	言语煽情，行动可信	口才良好，角色感强
发展障碍	过猛、失平衡；过慢，失机遇	跟随，无新意；创新，无底蕴
忠告	成功是失败之母	千里之行，始于足下

从上表中，我们可以看出两代企业家分别的共性。笔者给第一代企业家的忠告是：成功是失败之母；给第二代企业家的忠告是：千里之行，始于足下。
 

五、“企业接班人”的六种模式
       要研究企业接班人接班的成败，首先要确定相应的标准，而且核心就是能否使该家族企业成为长寿型企业。因此，我们首先看一下长寿型企业的DNA，即长寿企业的共性特点，它们表现为以下四个方面：

1、信用。信用是企业安身立命之本，无信不立，无论是对消费者、供应商、经销商、社会等外部关系来说，还是对企业员工等内部关系来说，都弥足珍贵。

2、学习于与适应能力。环境在变、市场在变、消费者在变、竞争对手也在变，变是不变的法则。长寿企业必须有超强的学习与适应能力，来顺应环境的变化、市场的升级和消费者的进步。

3、进取心。企业家与企业进取心是企业发展的原动力，一旦丧失进取心，企业便因缺乏动力而停滞不前。笔者认为，企业发展靠五个动力构成进取心。一是脱贫致富；二是为了“挣口气”；三是创造与兴趣；四是社会责任感；五是贪欲。

4、战略设计。长寿企业一定是具有良好又明确的战略设计的企业，其战略设计既有相对的恒定性又有适时的修正性。定位清晰、商业模式优越、战略架构合理、执行系统完整、应变及修正功能完备的战略设计是保障企业生命的基础。

儿辈将父辈思想很好传承，沿着父辈设计的正确道路，将企业理念传承下去，将企业带入新的发展境界。

代表人物是方太集团茅理翔、茅忠群。方太一直持续做高端厨电，父子两人的思想一脉相承。

儿辈在父辈基础上，进行大刀阔斧地改革，使企业发展进入全新时代，开启企业发展新纪元。

代表人物是横店集团徐文荣、徐永安。徐永安上台以后说，横店落后了，他保留了电视电器、医药化工、影视娱乐，把很多其他和企业发展不搭调的产业全部卖了，比如纺织、化纤等。在徐永安的执掌下，横店集团进入了新的发展阶段，进入了徐永安时代。

儿辈从事新兴产业，父辈从事传统产业；儿辈做投资，父辈做实业；儿辈做乘法，父辈做加法。优势互补，相辅相成。

代表人物是万向集团鲁冠球、鲁伟鼎。鲁冠球做实业，他的儿子鲁伟鼎做投资。鲁伟鼎资本市场做得非常好。

父辈做原有产业，儿辈另起炉灶，产业间几乎没有任何关联，但父辈不时为儿辈提供支撑。

代表人物是恒安集团许连捷、许清流，以及许清水、许清池。还有长江实业李嘉诚、李泽楷。李嘉诚做传统产业，李泽楷做新兴产业。李嘉诚和李泽楷都进入了香港富豪榜的前十位。

儿辈分而治之，进而将企业拆分为几大企业集团，当然有和睦相处的，也有反目成仇的。

代表人物是龙盛集团阮水龙、阮兴伟、阮伟祥，以及包玉刚家族。

儿辈接手以后将父辈产业彻底终止，企业完全改变战略形态，从而诞生新的产业架构。这个模式代表人物现在暂缺。

 通过调查，我们得出七个结论。

1、调查样本182家，均属于中国家族企业中最杰出的企业，同时在同行业排名前3位的优秀企业。其创始企业家平均年龄52岁，未来10年，都将进入或者已经完成“接班人”产生与权力交接过程。

2、本文重点剖析54家中国家族企业中的龙头企业，其状况也包含已完成交接班、正完成交接班和待进行交接班三种状态。

3、包括家族企业在内的中国民营企业是改革开放30多年来中国经济最活跃的要素，其“接班人”的状态直接影响着中国经济的发展与前途，必须引起社会各方的高度关注。

4、调查显示，18%的“第二代企业家”愿意并主动接班，有多达82%的“接班人”不愿意、非主动接班。其重要愿意是它们看到太多父辈们的辛苦与无助，优化民营企业家生存环境，保护民营企业家，让社会充分尊重成功者是社会宏观管理中必须给予高度重视的。

5、“二世”民营企业家已充分显示“新商帮”的文化差异性，即商帮的文化与传承对企业的延续与发展具有十分深刻的影响。新浙商、新苏商、新粤商、新闽商、新鲁商等“新商帮”雏形业已形成，这对中国家族企业的发展前景有重要作用。该课题我将另文阐述。

6、本文对54个核心样本进行了较为系统的梳理与分析，引出了一些具有规律的统计数据，总结出“接班人”的9大共性特征，探讨了7大深层原因，并对两代企业家进行了16个方面的描述性比较，概括出6大接班模式。

7、“接班人”问题目前还充满着种种困惑，但我对“二世”企业家的发展持乐观态度。他们有开阔的视野、良好的教育、父辈的辅佐、领导人的天赋，只要有优化的环境和充分的引导，“青出于蓝而胜于蓝”、“长江后浪推前浪”是必然的结果。这既是对“二世”企业家的衷心期望，也是对中国企业和中国未来发展的信心所系。即便很多企业碰到一些问题，但我们对于这些企业家心存敬意。从中国有着轻商的传统，但在这样的社会当中，有这批企业家敢想敢为，在中国市场杀出一条血路，我们应该心存敬意。
 

 “高度关注”比“灵丹妙药”更重要。
 

“企业接班人”是一个极其重要、无法回避，但又缺乏深度关注和认真研究的大课题，需要社会各界，尤其是政府、学者、企业、媒体认真研究和思考的，关系到中国未来发展的大问题。相信未来几年这一问题的研究将会成为管理学界的一大热点问题。“高度关注”比“灵丹妙药”更重要，且一旦“高度关注”，定然能产生“灵丹妙药”。

用佛经里的一句话总结：只要找到了路，就不怕路有多远。

（本文根据余明阳2012年3月14日在上海交大中国企业发展研究院举办的“深度思考”系列论坛上的演讲整理，有删节。本文未经演讲人审核。）