案例研究

2007年，公司在人寿保险市场排名第四，市场份额8.4%；财产保险市场排名第三；市场份额10.28%。2008年1-7月，公司仍然保持了在人寿保险市场和财产保险市场的排名，市场份额分别为9.77%和10.67%，较2007年末上升1.37个百分点和0.39个百分点。
 

经过十多年发展，S保险集团 “集团化管理、专业化经营、市场化运作”能力逐步提升，初步确立了在专业领域的技术优势。在此期间，公司业务与资产规模平稳发展，经营效益稳中有升，资产质量稳步提高，风险管理水平逐步提升。与同业相比，S保险集团的竞争优势主要体现在：

第一，较领先的市场地位。自2001年分业经营体制改革以来，以保费收入计，集团的人寿保险业务一直位列行业第四；财产保险业务一直位列行业第三。资产管理公司管理的资产规模位居中国保险资产管理公司第三名。

第二，较广泛的客户基础。集团的客户群覆盖各行业、地域、收入水平和年龄段。截止2007年6月30日，集团拥有超过3390万个人客户和210万机构客户。

第三，建立了遍布全国的机构和网点，形成了较为广泛的营销网络，构建了与保险中介机构的广泛合作关系，积累了丰富的客户资源，形成了一定的规模经济。

第四，精细、专业的风险管理技术。公司积聚和稳固了一大批集合专业技术如能源、核电、医学、精算等方面的优秀人才，他们是公司准确识别、评估、定价承保风险的智力资本。

第五，业务结构趋向合理，基础性专业领域建设力度不断加大，信息技术规划稳步推进，资产规模逐年壮大，为集团经营管理工作实现从资本管理向资本运作阶段的过渡奠定了基础。

第六，广泛开展了国际合作，和世界上众多保险公司和集团建立了合作关系，为未来的国际化进程创造了条件。 

 

集团主要通过S寿险公司从事人寿保险业务。2007年寿险业务已赚保费486.39亿元，较2006年增长36.7%。受益于投资收益率上升和投资资产规模的扩大，2007年实现净利润45.50亿元，较2006年增长334.57%。
 

集团主要通过S产险公司从事财产保险业务。2007年随着业务增长和业务结构调整措施的施行，已赚保费167.53亿元，较2006年增长36.7%。受益于投资收益率上升和投资资产规模的扩大，2007年实现净利润22.43亿元，较2006年增长321.61%。（香港公司财产保险业务因其占业务总量比较小，下文单独列项说明）。
 

资产管理业务

       集团主要通过S资产管理公司对保险资金进行管理和运用。2007年度实现净利润0.07亿元（注：此处利润非指投资收益，实现的投资收益按资金来源分别归集至产、寿险公司核算）。
 

香港公司业务

        集团主要通过香港公司开展境外业务。2007年，香港公司实现保费收入1.85亿元（计价单位：人民币，下同），实现净利润0.17亿元。
 

2007年，合资公司已赚保费7.01亿元，较2006年增长14.88%。继2006年首次达到盈亏平衡点后，2007年，盈利能力大幅增强，实现净利润0.19亿元，同比增长29367.07%。
 

从管控体系组成来看，明确核心业务是加强集团管控能力的首要前提。上升到战略层面，就是企业究竟要发展什么的问题。一方面，集中集团优势发展核心业务，有助于提高集团在这些领域的市场竞争力；另一方面，通过收缩阵线，按照核心业务的发展需要整合下面的各子公司，有助于加强集团的管控能力。

2003年初，S保险集团提出了新的5年战略规划，其战略目标主要可概括为两点：第一，建成由保险产业、金融产业、国际经营产业和教育产业等实体组成的国际化金融控股集团；第二，实施从资产管理阶段向资本运作阶段的跨越。按照这一战略规划，S保险集团于2004年设立金融学院。2004年8月17日，S保险集团向金融学院投入资本1亿元，并耗资数亿元，独力为金融学院进行基础设施和工程的建设。当时预计金融学院未来总投资将达20亿元，除了前期10亿元投资外，其余经费缺口按照有关协议，由S保险集团负责筹资解决。

笔者认为，由于战略对确定集团的管控模式至关重要，因此，对S保险集团的战略及其因此而对管控模式产生影响的问题，有必要从两个方面进行深入讨论：

从理论来看，企业边界理论认为，体现核心能力的那一部分业务应当作为企业集团经营的重要组成部分，而那些不体现核心能力的业务则应放到企业的边缘。S保险集团主业为保险，对其而言，教育产业是全新领域，其产业性质、目标市场、盈利模式、资源配置情况等与S保险集团主业的关联程度相去甚远，S保险集团很难在短时间内将其历年积累起来的金融服务业经营的核心能力（如智力资本，专业技术，与政府、社区等的公共关系等）复制并作用于教育产业。

从投资动机来看，S保险集团金融资本之所以进入产业资本投资教育产业，其主要原因是因为保险企业投资渠道的单一性（当然，不排除提高个人报酬、权力与威望、巩固职位的安全性等管理者个人因素），因此，追求投资收益最大化是应是进行此项投资的主要目的，而非规模经济、范围经济和谋求集团的协同整合。

由上述分析可见，如果集团必须进入教育产业，那么，对金融学院的管控，原则上应当立足于以财务目标主要导向的结果监控，也即财务管控，而非运营管理管控。然而，近年来，S保险集团在人、财、物等方面都予以了金融学院莫大支持，特别是，由于对金融学院的投资条款中赋予S保险集团对金融学院营运的无限责任，过大的前期投入给S保险集团带来沉重的财务负担。

产融结合，常见的路径是产业资本进入金融领域来控制金融资本，在产业资本非理性扩张的时候，受控制的金融资本会予以输血，当实体产业出现问题，如果金融资本未能加以有效控制，那么，金融资本也会被拖垮。S保险集团虽然走的是产融结合的相反路径，即金融资本进入实业领域来控制产业资本，但从风险传递来看，与前述相比并无不同，并且实际上也已超越法律规制（《保险法》规定，“保险公司的资金不得用于设立证券经营机构，不得用于设立保险业以外的企业”）。而反观其核心业务——保险业务，在此阶段一定程度上亦牵累于因金融学院投资而背负的集团财务负担。由于当时寿险子公司新业务增速较快，受有限的资本金限制和前期成本投入较大的影响，2004-2005年两年间，寿险公司两次出现偿付能力问题，并进而影响到集团整体偿付能力，但此时，正是由于金融学院的经营状况欠佳，集团亦无力对子公司进行注资。由此，S保险集团的偿付能力更是雪上加霜。集团的整体价值大大下降。

2006年，根据近年来的经营状况，S保险集团提出“大力发展保险主业，在此基础上，适度把握具有协同效应的其他金融业务”，并对集团业务进行重组，剥离金融学院。由此可见，在历经战略方向偏差后，S保险集团开始回归主业。遗憾的是，几年来，正是因为战略的摇摆不定，使得S保险集团的管控模式始终处于未定之间，始终没有确定集团究竟是应该倾向于以战略设计型为主的模式，还是倾向于以战略控制型为主的模式，或者是集中管理程度最高的运营管控型，组织架构、管理机制等几经变迁，资源配置效率低下，集团无法发挥协同效应。
 

按照企业边界理论，笔者认为，能否视为集团核心子公司，需衡量下述条件：1、与集团主业的关联程度；2、对集团整体价值的贡献程度，整体价值可以包括业务收入、利润、核心技术等；3、子公司自身发展情况包括市场地位、目前所处的发展周期、子公司经营管理水平等。

据此来看，现阶段且未来很长一阶段内，寿险公司是且必须是S保险集团的核心子公司（由于集团对产险公司的持股为97.96%，相对比较合理。因此，本段对产险公司的股权安排不做讨论），理由如下：

第一，S保险集团的主要业务收入来源于产险公司和寿险公司（见表2）。其中，2006年、2007年寿险业务收入规模贡献率分别为74.22%、74.20%。由于寿险业务经营具有客观规律，即，新业务一般在经营7年后进入盈利期；个人业务中大部分产品具有期缴性质，因此，即便不考虑新业务拓展，只要保证存量寿险业务的续保率稳定，S保险集团的业务规模便具有累计滚存效应；此外，寿险公司的大量现金流入还有利于集团实施资金运作，实现规模效应。

 

表2  2006-2007年S寿险公司、S产险公司业务收入规模贡献率（单位：百万元）

数据来源：2006、2007版《中国保险年鉴》（注：合资公司业务收入未纳入合并报表）