技术撬动服务
三一重工不仅建立了自己的技术壁垒，还充分发挥技术上的后发优势，以技术创新来撬动服务战略，提高产品的附加值。
在重型机械产业中，机器停工意味着巨大的损失，因此，维修服务的快慢直接影响用户的经济效益。在售后服务上，工程机械行业通行的作法是给每台卖出去的机器指定责任工程师，一旦出问题，客户给责任工程师打电话，由他负责解决。但这个售后服务流程难以在时间上得到保证，因为工程机械的产品个性化零组件太多，工程师通常要到现场把机器拆开才知道怎么处理，然后再通知公司或供应商备货，空运至现场。
以前，三一重工也是采用这种服务流程，不过为了保证客户满意度，他们通常在附近的服务网点准备两辆同类机器，一旦出现问题就先替换。这种策略使得三一在工程机械行业赢得了很好的口碑，市场占有率迅速提升，但也为此负担着高昂的服务成本。
2008年前后，三一重工推出中国工程机械行业第一个“企业控制中心”——ECC（enterprise control center）系统，在每台售出设备上装置智能终端，将设备的状态随时反馈到监控中心。这样，无论客户设备在哪里，控制中心所采用的GPS定位系统都可以迅速定位国内外销售的每一台产品的具体位置和运行状况，并可远程诊断，就近派工，有效降低服务成本。
当客户的电话拨入三一重工的服务部门，三一“企业控制中心”的电脑界面会同步弹出相关客户信息，并通过卫星自动搜寻客户指定的设备位置，依靠企业自主研发的智能设备控制器，可准确地将油温、转速、卫星GPS定位等动态的设备使用数据通过GPRS网络实时发送至企业控制中心。此时，总部的服务调度长就会根据收集到的使用信息迅速进行设备远程诊断，这通常能解决60%以上的客户设备故障，并大大减少了服务工程师消耗在服务途中的时间，快速响应与满足客户的服务需求。
如果在远程诊断中，调度长确定客户的服务需求须通过现场解决，控制中心则会根据卫星自动搜寻距客户指定地点最近的服务车、服务工程师以及所需维修配件的存放仓库，并自动运算最优路线指导服务工程师携带配件前往现场。同时，控制中心可对服务车辆进行实时跟踪，并同时通知客户“哪台车派给他、多长时间到，哪个工程师正在赶往他处，他的手机号是多少”。通过这套售后服务体系，客户可以知道三一重工的服务人员在哪儿、配件在哪儿、多长时间能够完工。而对于少部分疑难故障，调度长可向专家组申请技术支持（专家组包含研发工程师、供应商技术人员等），通过在线视频会议实现远程分析与讨论。
三一重工要求员工一旦有服务指定，必须在客户打完电话后3分钟之内作出回应、24 小时内完工。这种服务模式也被称为：“一二三线协同、天地人合一”。其中，“一二三线协同”是指一线负责现场的服务工程师、二线设在呼叫中心的工程专家、三线通过远程会议系统联通的生产专家和供应商专家之间的协同，而“天地人合一”则是指卫星通信和地面Internet通信相结合。
ECC技术在行业内是首创，并居于业内领先地位，其推动了服务流程的变革，大大提升了服务响应速度，降低了服务成本，最大限度地免除了客户购买三一重工设备的后顾之忧。而在当时，中国工程机械行业大部分企业采用低成本竞争的模式，主要关注产品的实用性、可靠性和产品质量，对服务信息化建设重视不够。因此，三一这种以技术为基础扩张市场的服务战略，颠覆了工程机械行业的服务模式，为三一不惜代价做好服务的策略，提供了信息化手段。
三一重工的服务战略不仅源于工程机械行业的工作环境和设备性能的需要，还源于市场竞争的需要：如果不能以高质量的服务抢占市场份额，那么，国外一些高性能、高效率、高稳定性和可靠性的产品，仍会是国内用户的首选。因此，三一重工以信息化的方式，提供了比竞争对手更快捷更高效的服务质量，实现了服务提供方式的差异化，以服务实现了价值增值。
（本案例由《北大商业评论》选送 作者/崔焕平）
企业家访谈
采访者：中国企业发展研究院（下简称“中企院”）
采访对象：三一集团董事，三一重工总裁向文波
中企院：目前，国际工程机械行业格局是怎么样？中国在世界格局中目前是处于怎样的地位？您如何对三一集团在全球竞争格局进行定位？
向文波：现在，国际工程机械行业的前几名还是欧美日等发达国家，第一名接近占据了整个行业份额的20%。所以，从这个角度来说，中国的工程机械企业差距还很大。但是，我们发展的速度和空间要远远超过这些国际同行。在国际工程机械50强排行榜中，我们已经看到一批中国企业的身影，而且排名每年都有大幅提升。因为我们背靠中国这个大市场，发展的空间和潜力是不可估量的。比如，中国去年的挖掘机销售占到了全球的40%，中国的汽车销量据说是美国和日本的总和，所以，从这个角度来说，中国工程机械企业持续高速发展，占据更有利的市场格局是不可避免的。
三一在国际市场坚持高端定位，坚决不搞低端竞争，不打价格战。这个首先是以我们的产品质量为基础的。三一有很多个世界第一、亚洲第一、中国第一产品，主要产品的市场占有率也基本都是行业第一，而且我们有很强的研发创新、服务配件保障能力。
中企院：三一在技术研发上取得的成绩引人注目，取得这些核心技术能力的关键是什么呢？
向文波：我们首先要打破技术创新的恐惧，要有勇气。过去，很多企业一直认为我们在技术上无法超越外国企业，在心理上就存在了胆怯。另外一点是，科技创新需要人才和创新队伍，三一也有引进农民工程师。从研发规模来讲，全世界没有那个企业有如此庞大的研发队伍。
另外，研发需要很好的条件，这就需要投入。从研发强度来说，我们销售收入的5%投入到研发里面。而且研发和创新更需要很好的激励措施，激发这些科研人员、管理人员、生产人员的创新热情，三一有很好的激励机制。
三一的许多研发人员因为自己的创新成了亿万富翁、百万富翁等，这次在三一国际在沈阳，一个晚上就发了一亿元的奖金，就是奖励研发人员。有这些机制，我们的创新一定会取得丰硕的成果，这也是一个基本的经验。
中企院：目前，创新已经成为国家的战略，三一今日的卓越成就与战略、技术、服务创新均密不可分，请问三一为什么能保持持续的创新能力？
向文波：确实，三一今天的成绩是与“创新”二字捆绑在一起的。对于自主创新能力主要源自三点：
首先是我刚才也提到的人才以及激励机制。
三一拥有一支5000名工程师的研发队伍。此外，三一实现了产学研一体化。在内部，拥有8个研究院。在外部，与武汉大学、中南大学、长安大学等建立了战略合作伙伴关系。三一有一套完整的吸引人才机制，例如，在三一集团长沙本部，本科大学生和研究生的工资相当于当地平均水平的3倍左右。
另外，对于科技研发人员来说，比工资收入更有吸引力的是项目奖励机制。三一根据研发工程师负责的产品项目能否投产、能否取得经济效益，设立了激励办法。这种激励方式，把个人利益和企业利益牢固地捆绑在一起，科技研发人员全身心投入到了研发创新活动中。研发工程师经常能拿到几百万乃至上千万元的巨额奖励。
还有一点重要的是文化。任何一个企业的文化都会植根于民族文化和地域文化之中。湖湘文化的四个特点：敢为天下先、心忧天下、经世致用及知行合一也深刻融于三一企业文化并体现在企业的发展中。三一有着更加外张和融和国际元素的企业文化，这使得三一勇于创新。“宽容失误，不许重错。”三一有着鼓励创新的氛围。在三一，科研人员绝对不会因为创新中的失误而受到责备。
另外，对于科技研发人员来说，比工资收入更有吸引力的是项目奖励机制。三一根据研发工程师负责的产品项目能否投产、能否取得经济效益，设立了激励办法。这种激励方式，把个人利益和企业利益牢固地捆绑在一起，科技研发人员全身心投入到了研发创新活动中。研发工程师经常能拿到几百万乃至上千万元的巨额奖励。
还有一点重要的是文化。任何一个企业的文化都会植根于民族文化和地域文化之中。湖湘文化的四个特点：敢为天下先、心忧天下、经世致用及知行合一也深刻融于三一企业文化并体现在企业的发展中。三一有着更加外张和融和国际元素的企业文化，这使得三一勇于创新。“宽容失误，不许重错。”三一有着鼓励创新的氛围。在三一，科研人员绝对不会因为创新中的失误而受到责备。
中企院：三一是中国制造业服务化的先驱，请问对于服务创新，三一将如何实现下一个突破？
向文波：第一，是以信息化的方式提升服务价值。三一目前创建了企业控制中心—ECC系统，在每台售出设备上装置智能终端，将设备的状态随时反馈到监控中心。这样，无论客户设备在哪里，控制中心所采用的GPS定位系统都可以迅速定位国内外销售的每一台产品的具体位置和运行状况，并可远程诊断，就近派工，有效降低服务成本。ECC技术在行业内是首创，并居于业内领先地位，其推动了服务流程的变革，大大提升了服务响应速度，降低了服务成本，最大限度地免除了客户购买三一重工设备的后顾之忧。
第二，发展后市场业务。后市场是一块很大的蛋糕，国际领先企业的后市场收入一般能占到总收入的10%以上，但国内基本还处于刚刚起步阶段，发展空间很大。同时，后市场业务对提升服务能力也有着重要的促进作用。
中企院：高溢价是三一产品的优势，但竞争格局的日趋激烈是否影响这一优势？三一如何应对？
向文波：会更有压力，但作为行业的领头军，要以维护行业健康、稳定发展为己任，坚持“高品质、高价格、高服务”的市场经营策略。
中企院：据了解，三一今年十分重视国际化，请您谈谈在国际化方面三一的实践和未来的规划。
向文波：国际化是一场非打不可的硬仗，三一把它当成第三次创业（前两次创业分别是企业初创和股票上市）。
专家点评
三位一体创新 两步式跨越
柯银斌
上海交通大学中国企业发展研究院研究员
上海交通大学中国企业发展研究院研究员
纵观三一重工从初探工程机械行业的1994年到本案例写作的2008年的发展历程，会发现其的发展历程大体可以分为两个阶段：
第一阶段是从1994年到2000年，是三一重工从零到第一的过程。期间的关键在于选定了合适的行业和市场，实行差异化战略，并且实现了突破固有观念，实现技术自主创新，进而战胜了对手。根据中国工程机械协会统计数据，到2000年三一重工主导产品泵车与拖泵国内市场占有率均为42%，首次占据了国内市场冠军宝座，改变了原来国内市场绝大多数的混凝土泵及泵车依靠进口的局面。
二是从2000年到2008年，梁稳根在2000年提出将“研发和服务” 作为三一重工的两大核心竞争能力。三一重工虽然已经在国内市场占据了高地，但面临来自国内外对手的“威胁”不容小觑，此时是三一重工以“研发和服务”巩固地位，自我突破的过程。期间关键是以技术提高性能，并打破“行规”，以服务响应客户需要，以此巩固国内市场。从成果看，三一重工的拖泵与泵车到2008年都一直保持国内市场占有率第一的地位。
通过总结三一历年的战略举措，笔者发现，三一重工的上述两步式跨越中都蕴含了 “三位一体创新”，也就是战略创新、观念创新和服务创新三者的互动形成了一个严密的路径的战略逻辑（见表1）。
表1 三一重工的三位一体创新
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阶段1：（1994--2000年）
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阶段2：（2000--2008年）
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战略创新
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进入工程机械行业；选择品质好、拥有核心技术、价格适中的利基市场。
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将“研发和服务”作为三一重工的两大核心竞争能力
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观念创新
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不怕技术壁垒，敢于打破引进、消化、吸收的“路径依赖症”
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重视服务战略，颠覆了工程机械行业的“行规”；服务模式向“管家式”转变，向主动式服务转变，满足客户整体要求
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技术创新
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抛开模仿国外产品设计的常规路径，从零开始用通用的机械原理做研发
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深耕核心技术，集成现有全部先进背景技术，形成自主知识产权的技术；以最少的投入、最高的质量满足客户的全方位需求
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服务创新
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（基本上无）
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以信息化等各种手段实现服务方式的创新
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