茅理翔
方太集团董事长，家业长青接班人学院院长
在本文中，我将分享自己三次创业的人生经历和对中国家族企业的感悟。
我曾在人民公社做了十年的会计，然后又做了十年的销售，到1985年45岁的时候，我开始第一次创业，当时的公司带有一点承包性质，是慈溪无线电九厂，这第一次创业经历了十年。1995年我开始了第二次创业，大概在2006年又进行了第三次创业，所以我的人生轨迹就是一个又一个十年。第四个十年，诞生了方太这个家族企业。
一、我的创业历程
我的第一家公司慈溪无线电九厂，是为家电机厂加工零配件的，是上海很多家电企业的零件供应商。有一个时期，家电机厂的电视机卖不出去，我的公司也亏损，工资发不出去，工人有本事的走了，没本事的哭了，最痛苦的时候到来了。我怎么办？可以回到家里搞小作坊，但是我这样做对不起父老乡亲，对不起我的员工，所以我要凭着十年跑销售的经验继续奋斗。我答应还留着的员工，一定要拿到一个新的产品来经营。当时我太太在一个生意很好的服装厂，我让她到我这里来做副厂长，因为原来的副厂长走了。
但是，之后几个肥皂泡全部破灭了，一些想法都没有了，我和太太去拉项目，还出过两次车祸，差一点丧命。后来，我通过北京电子技术研究所的朋友找到了方向。我过去和他一起做火柴生意的时候有过交情，他刚刚从日本回来，带来一个电子点火器，当时中国所有的煤气灶都是用火柴点火的，还没有用煤气点火的。所以我如获至宝，马上就带回来进行研究开发。
中国当时只有上海、北京和天津有燃气灶，所以研发成功之后我马上到北京煤气公司。他们觉得这个自动点火很好，但6块钱一个太贵，他们不要，当时火柴2分钱1包，而工资一般只有30块钱。
无奈之下我去这些街道里给居民免费安装，然后请这些用户写建议书，最后通过耐心的等待，北京燃气公司终于给了我第一个合同。我凭着这份合同当年获利20万，年终发掉了所有工资。大家非常高兴，举办了一次大型的全体员工庆祝活动。当时有一百几十个工人上台来唱啊跳啊，我太太和我都上台了。那天晚上我就睡不着觉了，我暗暗地下定决心：一、我以后当厂长一天，就要和国有企业一样按月按时发工资。说实话，现在说这个话不稀奇，在1986年要做到这点，事实上会遇到有很多很多的难题，但是无论如何我都要树立我茅理翔个人诚信的形象。之后的每次创业我都做到了；二、以后我每年要搞一次大展示，方太年年都搞了，都是自编自导自演的，二十六年年年如此。这是我创业的第一次危机。
中国第一个自动点火的煤气灶是我做的，第一个自动打火的电子点火枪也是我做的，但不是我创造的，而是仿造国外产品。最后，通过在广交会摆地摊，我终于把电子点火枪做到了产销世界第一。但是，这期间又出现了第二次危机。
当时公司发展的速度非常快，点火枪订单迅速大批量增加。为了快速生产，我就把这些订单全部外包。公司所有的点火枪都是一样的，配件都在外包公司那里，我卖1.2美金一个，外包公司就卖1美金一个。我把所有的生意拿回来了，但是很快，周围有三十几家厂模仿我。原来广交会我独家垄断，后来有几百个摊位都卖点火枪。价格战让产品从1.2美金降到0.3美金一个。那时我想到，假如再出现1986年那种情况怎么办？我苦苦地思索。这时候我儿子茅忠群正好从上海交大研究生毕业，他可以走两条路：一是留校做老师，二是到美国读博士。我就把他叫回来了，让他跟我一块儿共同创业。用现在的话来说就是“转型升级”，搞一个新的项目，新的产业。
我儿子在我的老厂里锻炼了半年左右，被父母的奋斗精神所感动，最后答应留下来，但是有三个条件：一、他不做点火枪，要搞新的项目；二、他不要老厂，要到市里的开发区新建一个工厂；三、不要老厂里的人，要自己重新招聘。我答应了他，给儿子机会进行二次创业，所以二次创业可以说是我儿子的创业，也是我通过带十年帮十年，经过近二十年的时间才有了方太的诞生。
当时，大概有两个让我自己感到骄傲的事情：一、尽管当时点火枪不是我自己发明的，但是产销可以做到世界第一；二、在这次危机中家人不是在我境遇好的时候在我身边，而是在我最困难的时候还在我身边。我们总结了第一次创业的教训：没有自主品牌，没有自主技术。所以，1996年我和儿子共同的二次创业，决心要做自主品牌，而且要做到行业第一。一定要有自主技术，而且一定要能够在这个行业做到顶尖。所以，方太在1996年成立以后，创造了中国高等厨电领域的第一品牌，并且我摸索出了一套有中国特色的现代家族管理模式，成功地培养了一个优秀的接班人。
二、方太的六大创新
回顾自己的二次创业，我深深地感到方太有六大创新：
1、产品的创新
方太的第一个产品是油烟机。我们老人往往是拍脑袋决策，但这个产品是靠着年轻人的思路，通过市场调研得来的。通过大量的调研，我们发现有几个问题：国外的油烟机技术不适合中国国情，当时中国的两百多家油烟机公司的产品都是仿造国外的，但国外的烹饪习惯跟中国的烹饪习惯不一样。国外烹饪用油少，但中国一家三口可能要炒四个菜，油特别多。所以我儿子灵机一动，一定要研制出适合中国人烹饪现状的油烟机。经过几个月的研究，中国人自己设计的第一代适合中国人的油烟机诞生了。这时候原来市场上的有几个油烟机品牌已经疲软了，方太的油烟机的诞生马上在市场上获得了广泛的认可。后来我儿子定了个调，就是产品开发的理念必须独特，否则就不研发。
2、品牌的创新。
我们对第一次创业出现严重危机的原因进行了总结，那就是没有自主品牌。所以方太要做到中国厨房领域的第一品牌，锁定这个目标坚定不移地走下去。方太的品牌定位是“高端化、专业化、精品化”，这三大定位是方太能够成为第一品牌的最主要原因之一。品牌是市场竞争的最后一张王牌，实际上就是百年品牌在支撑百年老店，现在是品牌的时代。
品牌的创新首先是定位的创新，还要有文化的创新，什么叫品牌？人品、企品、产品。我们的产品首先要满足顾客的需求，创造顾客的需求，同时还需要有好的服务。此外，我们还要有良好的诚信，这就是企品，这就对企业家和员工的人品提出了要求。为什么有些大企业一夜之间就倒下了？为什么三鹿集团的前董事长田文华坐牢了？因为她没有重视人品。所以我们把三品合一，成为了方太的核心价值观。我们要世世代代捍卫“三品”，这就是我们在品牌方面的理念。
3、营销的创新。
原来我做过十年的推销，第一次创业的时候董事长、总经理、推销员都是我一个人，现在方太在全国各地有5500个销售员，而方太自己的员工只有2500人。我们建立起了一个强大的营销网络，有52个分公司，将近60个办事处和服务中心。这套体系的建立有一个非常复杂和系统的过程。营销和推销完全是两回事，推销是面对面，是个体行为，个人魅力强一点，素质好一点就可以打动对方。但是营销是立体的、是全方位的，既要有好的产品，又要有好的渠道和好的广告，还要有适合定价等。营销学有复杂的体系，我就不具体展开了。
4、管理的创新。
改革开放最大的一个成功就是有千千万万个民营企业诞生，这是中国共产党领导下的农民工业化运动。亿万农民爬上田头、穿上皮鞋变成了工人、技术员、推销员、企业家。西方走了三百年，我们走了三十年，创造了三大奇迹：一、诞生了千千万万家民营企业和民营企业家，而且这些企业家完全是在市场经济中摸爬滚打出来的，绝大多数原来都是农民；二、我们结束了洋枪洋炮洋针洋线的时代，上至人造卫星，下至厨房卫浴都可以自己做了；三、中国人民富裕了。所以民营企业对中国改革开放作出的贡献巨大，而且民营企业中的98%都是家族企业。我已经亲身感受到了家族企业的魅力。
那为什么还要进行管理创新呢？因为中国的家族企业基本都是传统的家族企业，传统家族企业在创业时有很大的优势，他们的决策机制比较活，团队凝聚力比较强。但是方太要成为一个世界级的现代家族企业，还能按照原来的模式吗？要做一流的品牌就必须要改变原来的模式，管理的创新的第一个转变就是从传统家族转变到现代家族。
这种转变会在两个方面产生不同的意见：传统的家族成员会反对，认为不合适，以为我要提出淡化家族制。其实很多现代企业制度，特别是美国式的现代企业制度，还会继续带有家族制。世界上85%的企业是家族企业，美国和意大利都占到了95%，英国也有80%，世界500强中有176家家族企业。中国的改革开放后，中断了的几十年的家族企业好不容易重新成长，我认为家族企业并不落后，落后的是管理粗放的传统家族企业，所以我们要转变为现代家族企业。所以我力排众议，仍然坚持我自己的观点。
应该怎么转变呢？我认为有八大准则：首先是家族控股，不是家族控股就不是家族企业，福特家族到现在尽管只有6%的股票，但亨利·福特他早年决定把股票分成A跟B两种股份（即所谓的双层股权体系），B股只有福特家族才能持有。老亨利规定：只要福特家族持有的B股股数大于6070万股，该家族在公司的投票权就是40%；其余股东不管持有多少股份，只能有60%的投票权。因此福特家族以6%的小比例股份拿到了40%的投票权。其余七个原则是：职业化管理、治理要规范、战略要明确、文化要先进、决策要科学、交接要顺畅、有社会责任。只要把握好这八个准则，这样的家族企业是社会认同的企业。
管理的创新要把家族式管理变成经理人管理，方太的董事长是我，总经理是我儿子，我儿子下面所有的干部全部都是引进非家族职业经理人。方太提出了淡化家族制，而且方太成立三年后最开始淡化家族制的就是我儿子，他和下面干部的亲和力非常强，因为这个企业从无到有，从小到大太依赖他了.而我的女儿淡出了公司。十年前我在北大光华管理学院讲课的时候一个女同学问我：“你是不是重男轻女？为什么传儿子不传女儿呢？”我研究过家族式企业，越是两个孩子都是强人，越是不要在一起经营。有的不是为了利，也不是为了权，在思想上就会出现分歧。
印度英德公司是印度最大的一家公司，老爸突然去世，老大回来做总裁，老二回来做副总裁，老二觉得自己的能力比哥哥高，两个人就闹了矛盾，这个公司的股价立刻下滑，印度公司马上下令必须尽快解决这个问题，所以两兄弟上印度电视台握手言和，第二天股价就回升了。我身边也有一对两兄弟，原来创业非常顺利，后来两兄弟都结婚了，老爸把表兄弟、表姐妹都叫来公司，导致公司全部都是家族成员。一开始是领导一呼百应，感觉非常好，但后来就闹矛盾了，公司决策都靠拍脑袋，两兄弟开始拍桌子吵架，后来老太太也拍桌子，说你们都要听老大的，到现在为止两兄弟五年了从来没有说过话。这样的案例太多了。
被淡化还有我的弟弟，我弟弟没有在方太一起创业，他自办公司倒闭了，希望进入方太担任部长以上职位。但我们要淡化家族制，承诺总裁以下所有的干部不能有一个家族成员，如果同意了，面对我们的职业经理人，公司的诚信文化到哪里去了？所以我不同意。我弟弟向母亲告状，老母亲对我一边哭一边骂：“不孝子！自己的弟弟都不要了！”我是乡下出了名的孝子，现在我每次想起这件事都觉得对不起母亲，但当时我跪在母亲的面前，说：“母亲，我会用其他方式来解决弟弟的问题，一定要让他满意”。所以有时候，淡化家族制真的比改变国家体制都困难。但只有这样，优秀的人才才能引得进、留得住。
另一个转变就是变家长制管理为制度化管理。我第一次创业的时候，我的话就是制度。而现在方太完全是制度化，引进了国际上最先进的一些管理制度。我们已经连续推行制度化管理十年，可以说十年磨一剑。
IBM前几年刚刚推出的IPD研发模式(集成产品开发管理模式)我们马上要引进，包括引进国际上先进的人力资源绩效考核等等。但是在引进的过程中我儿子会消化吸收。例如，方太治理模式基本上是以制度化为原则，但是方太增加了两个字“德”和“勤”，因为方太现在得放权放得非常开，为了亏损、腐败等，方太有制度上的各项规定，这里包括道德制。方太还专门设了一个孔子堂,立了孔子塑像,经常开展一些儒家文化的讲座。
从个人管理变成团队管理。方太提出了一个“三层治理模式”：公司层、经理层、家族层。很多家族式企业因为治理没有搞好，所以高层开会的时候夫妻之间、父子之间吵起来了，其他的高层都束手无策。我现在提出，意见分歧必须消灭在家族里面，方太有一个家族委员会，还有一个家族议事会，应该在家族议事会里面统一家族的各个事项，之后再拿到公司进一步商讨。
5、文化的创新。
在十年前我儿子接班之后，对方太的文化进行了全面的文化变革，提出了方太的使命、愿景和核心价值观。我们要把传统家族制的小家文化转化为现代家族制的大家文化。
要成为文化，必须把它变成行动，这才是真正的文化落地。因此，方太要创造更多顾客厨房文化品质的转变，我们做了大量新品的研发，在服务方面也有非常大的提升。集团投资了2000万元打造用户呼叫系统，经常给顾客在售前、售中、售后长期保持沟通。对于员工，方太是一家民营企业，我们有双休日，有带薪年休假，有五险一金，把我们利润当中的红利分给大家。在公司内部，我们有乒乓室、台球室、图书室、健身室、瑜珈室，所以方太的业余文化活动非常丰富。我们不但要满足员工的物质需求、文化需求，而且要关怀他们的成长。我们有“阳光计划”、“飞翔计划”，每年向大学招收60-120个应届大学生，一开始就是每个月2500元人民币的工资，通过6个月的集中之后，部长会找他们订立职业战略规划。公司内部每个人都要培训，而且课时都要考核。所以我们的员工享受的不仅仅是工资和福利，他们有全方位的家的感觉。这就是从小家文化向大家文化的转变。
我们的愿景是要成为“受人尊敬的世界一流企业”，要受人尊敬就必须要承担社会责任，方太不是上市公司，但是我们已经连续5年自己搞了社会责任报告。只有承担社会责任才能成为社会主体。前文谈过，方太文化当中有一个很大的特色：用儒家的思想来修炼我们的“三品合一”，三品合一要世世代代遵循下去。
6、技术的创新。
方太坚持每年将不少于收入的5%投入研发，建立了2个国家级电气实验室，行业内唯一的国家级企业技术中心，还有占地6000平米的世界上规模最大、设施最先进的厨电实验室和专业研究顾客需求的宁波创新研究院。方太已拥有了400多项专利。我儿子就是工科出身，对这方面特别重视。
我们第二次创业的感受，是要做中国高端厨电专家级的第一品牌，要把百年老店的第一块基石打好，另外就是创造了一套有中国特色的现代家族制度，我儿子现在要把儒家管理模式融入进去。
三、家族企业的传承
从2002年起我开始在全国各地讲课，在和大学生交流的过程中我发现家族企业传承的问题越来越严重，所以我在2006年又创办了家业长青接班人学院，开始了我的第三次创业。我的第一次创业是在45岁，第二次创业是在56岁，第三次创业是在66岁。说真话，很多人劝我说：你过去这么艰苦，现在完全可以享受了。但是我知道我们第一代企业家有一个毛病，闲不下来，所有的血液细胞里就是两个字：“创业”。
第一代企业家已经老了，他们对改革开放的贡献非常大，但是已经到了55-75岁之间了。中国一定规模的家族企业有500万家，其中有将近300家家族企业要在未来的五到十年完成交接班，所以第一轮交接的高峰期已经到了。从世界的经验来看，第一轮到第二轮成功传承的成功率只有30%，那么就有将近200万家的家族企业要在交接班的过程中被淘汰，这是多么可怕的事。我遇到很多老企业在掉眼泪，说“我儿子昨天晚上又输了两百万，我的儿子不争气，我把他送到英国、美国留学，结果他回来之后更加不听话了。我辛辛苦苦搞了一辈子企业，都传给谁啊？”
有人会问，那么为什么一定要传给孩子啊？每次我讲课时发现，90%的第一代企业家都要求传给自己的儿子。为什么？
第一、中国的职业经理人阶层和企业家还没有达成一致，不是没有人才，但是要在双向之间产生一种情感还需要一个过程；第二、中国的信用体系还不完善，在这个背景下，公司交给自己的儿子、女儿的话信用风险为零，交给其他人还是有信用风险的。这种信用体系也是双向的；第三、中国的法律还不健全，有很多问题在法律上输不起；第四、我为中国培养了一个最稀缺的企业家人才，有什么不好？企业家不是去享受的，企业家是去吃苦的，要拾大粪的。现代的企业制度够先进了，但是还是有人造假帐，中国的民营企业家、家族企业家会用这样的经理人吗？美国人都在检讨自己人的经理人制度。
但是如果处于各种原因，自己的孩子不能接班，那当然要聘请经理人，但这个经理人要看得真，要有一定的股份，比如像日本那样，把他收成养子，用董事会的制度来进行规范，或是通过信托基金来规范管理，这可能是以后的传承途径之一，但是现在传给自己的孩子没有错。
因此，现在的企业家二代确实还是需要我们去帮助，有的孩子不愿意接班，因为看到老爸老妈太苦太累了，有些确实是不争气。但也有很多优秀的富二代，他们心理压力非常大，想着：“现在我不去接班，老爸老妈会说我不忠不孝，社会也会说我没有出息，我去接班呢？社会上说我这个富二代坐享其成。我如果搞不好的话会倾家荡产，是败家子。”所以我告诉他们：“你们不是富二代，你们是创二代，你们要向社会宣布：‘ 我们不是贪图享受、坐享其成的富二代，我们要做一个有志气、有勇气、有朝气、有抱负，有强烈责任感和使命感的创二代 ’，这样就把大家的情绪调动起来了。
富二代中绝大部分都是好的，是可塑造的，他们的文化水平都比较高，创新意识都比较强，国际意识比较强，社会交际面比较广。他们从小呆在老爸老妈旁边，血液里已经有了一些创业的基因，当然，或许也有吃喝玩乐的基因，但我们要对好的方面进行强化，例如，我们需要媒体的高度关注，美国的《华盛顿邮报》就邀请了沃顿商学院的院长来相关策划。
还有一个值得关注的问题是交权。有很多企业家说，自己已经奋斗二十年了，但父母就是不交权，怎么办？我跟他父亲谈了，这位父亲已经73岁了，但他说王永庆89岁才交权呢，自己还是小弟弟。
对于第一代企业家，企业就像自己的亲生儿子一样，有强烈的感情，所以他们不愿意交权。福特真正交权是什么时候？是84岁，而且是交给了他的孙子，因为他儿子50岁左右就去世了。他早就应该交给他的儿子，实际上他儿子很优秀。福特84岁还不交权，他孙子提出，你再不交权，我把所有的股份全部退出。后来他就掉着眼泪交给了孙子，结果福特84岁就归天了，因为交权确实是很痛苦的。
富二代也好、创二代也好是改革开放产生的一个新的群体，我们要把这个群体培养成为真正优秀的接班人，不要把他们推到赌博的、飙车的、吸毒的这帮人群中去。如果有200万个家族企业真的要在第一轮交接班中被淘汰，中国的众多企业家将号啕大哭，我们改革开放的成果、民族工业的振兴、中华的复兴将会受到一定的冲击。中国过去的家族企业已经断层了这么长时间，改革开放才带来这么一个机会，让千千万万家家族企业诞生和成长。所以要把我们的第二代培养成优秀的企业家。
（本文根据茅理翔2011年11月12日在上海交大中国企业发展研究院举办的“天地交精英论坛”上的演讲整理，有删节。本文未经演讲人审核。）
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