S保险集团以效益为中心、以市场为导向、以客户为基础，坚持走稳健经营之路，主要通过旗下S寿险公司、S产险公司为客户提供全面的人寿及财产保险产品和服务，并通过旗下S资产管理公司管理和运用保险资金，经过10多年发展，S保险集团已成为国内较大的综合保险服务商。

表1  S保险集团构成

市场地位与竞争优势

市场地位

2007年，公司在人寿保险市场排名第四，市场份额8.4%；财产保险市场排名第三；市场份额10.28%。2008年1-7月，公司仍然保持了在人寿保险市场和财产保险市场的排名，市场份额分别为9.77%和10.67%，较2007年末上升1.37个百分点和0.39个百分点。
 

竞争优势

经过十多年发展，S保险集团 “集团化管理、专业化经营、市场化运作”能力逐步提升，初步确立了在专业领域的技术优势。在此期间，公司业务与资产规模平稳发展，经营效益稳中有升，资产质量稳步提高，风险管理水平逐步提升。与同业相比，S保险集团的竞争优势主要体现在：

第一，较领先的市场地位。自2001年分业经营体制改革以来，以保费收入计，集团的人寿保险业务一直位列行业第四；财产保险业务一直位列行业第三。资产管理公司管理的资产规模位居中国保险资产管理公司第三名。

第二，较广泛的客户基础。集团的客户群覆盖各行业、地域、收入水平和年龄段。截止2007年6月30日，集团拥有超过3390万个人客户和210万机构客户。

第三，建立了遍布全国的机构和网点，形成了较为广泛的营销网络，构建了与保险中介机构的广泛合作关系，积累了丰富的客户资源，形成了一定的规模经济。

第四，精细、专业的风险管理技术。公司积聚和稳固了一大批集合专业技术如能源、核电、医学、精算等方面的优秀人才，他们是公司准确识别、评估、定价承保风险的智力资本。

第五，业务结构趋向合理，基础性专业领域建设力度不断加大，信息技术规划稳步推进，资产规模逐年壮大，为集团经营管理工作实现从资本管理向资本运作阶段的过渡奠定了基础。

第六，广泛开展了国际合作，和世界上众多保险公司和集团建立了合作关系，为未来的国际化进程创造了条件。 

 

当前业务发展情况

人寿保险

集团主要通过S寿险公司从事人寿保险业务。2007年寿险业务已赚保费486.39亿元，较2006年增长36.7%。受益于投资收益率上升和投资资产规模的扩大，2007年实现净利润45.50亿元，较2006年增长334.57%。
 

财产保险

集团主要通过S产险公司从事财产保险业务。2007年随着业务增长和业务结构调整措施的施行，已赚保费167.53亿元，较2006年增长36.7%。受益于投资收益率上升和投资资产规模的扩大，2007年实现净利润22.43亿元，较2006年增长321.61%。（香港公司财产保险业务因其占业务总量比较小，下文单独列项说明）。
 

资产管理业务

       集团主要通过S资产管理公司对保险资金进行管理和运用。2007年度实现净利润0.07亿元（注：此处利润非指投资收益，实现的投资收益按资金来源分别归集至产、寿险公司核算）。
 

香港公司业务

        集团主要通过香港公司开展境外业务。2007年，香港公司实现保费收入1.85亿元（计价单位：人民币，下同），实现净利润0.17亿元。
 

合资公司业务

2007年，合资公司已赚保费7.01亿元，较2006年增长14.88%。继2006年首次达到盈亏平衡点后，2007年，盈利能力大幅增强，实现净利润0.19亿元，同比增长29367.07%。
 

金融学院业务

       金融学院经营状况不佳。2006年度，集团对金融学院的整改及资产处置已计提3.25亿元的损失准备。由于对金融学院的投资与集团整体战略不符，且超出了核准的经营范围，目前，整改的相关后续工作正在进行之中。

 S保险集团现有母子公司管控模式存在问题

战略迷失

从管控体系组成来看，明确核心业务是加强集团管控能力的首要前提。上升到战略层面，就是企业究竟要发展什么的问题。一方面，集中集团优势发展核心业务，有助于提高集团在这些领域的市场竞争力；另一方面，通过收缩阵线，按照核心业务的发展需要整合下面的各子公司，有助于加强集团的管控能力。

2003年初，S保险集团提出了新的5年战略规划，其战略目标主要可概括为两点：第一，建成由保险产业、金融产业、国际经营产业和教育产业等实体组成的国际化金融控股集团；第二，实施从资产管理阶段向资本运作阶段的跨越。按照这一战略规划，S保险集团于2004年设立金融学院。2004年8月17日，S保险集团向金融学院投入资本1亿元，并耗资数亿元，独力为金融学院进行基础设施和工程的建设。当时预计金融学院未来总投资将达20亿元，除了前期10亿元投资外，其余经费缺口按照有关协议，由S保险集团负责筹资解决。

笔者认为，由于战略对确定集团的管控模式至关重要，因此，对S保险集团的战略及其因此而对管控模式产生影响的问题，有必要从两个方面进行深入讨论：

第一，教育产业是否应当为S保险集团的核心业务？

从理论来看，企业边界理论认为，体现核心能力的那一部分业务应当作为企业集团经营的重要组成部分，而那些不体现核心能力的业务则应放到企业的边缘。S保险集团主业为保险，对其而言，教育产业是全新领域，其产业性质、目标市场、盈利模式、资源配置情况等与S保险集团主业的关联程度相去甚远，S保险集团很难在短时间内将其历年积累起来的金融服务业经营的核心能力（如智力资本，专业技术，与政府、社区等的公共关系等）复制并作用于教育产业。

从投资动机来看，S保险集团金融资本之所以进入产业资本投资教育产业，其主要原因是因为保险企业投资渠道的单一性（当然，不排除提高个人报酬、权力与威望、巩固职位的安全性等管理者个人因素），因此，追求投资收益最大化是应是进行此项投资的主要目的，而非规模经济、范围经济和谋求集团的协同整合。

由上述分析可见，如果集团必须进入教育产业，那么，对金融学院的管控，原则上应当立足于以财务目标主要导向的结果监控，也即财务管控，而非运营管理管控。然而，近年来，S保险集团在人、财、物等方面都予以了金融学院莫大支持，特别是，由于对金融学院的投资条款中赋予S保险集团对金融学院营运的无限责任，过大的前期投入给S保险集团带来沉重的财务负担。

第二，彼时S保险集团是否具备了资本运作的能力？

产融结合，常见的路径是产业资本进入金融领域来控制金融资本，在产业资本非理性扩张的时候，受控制的金融资本会予以输血，当实体产业出现问题，如果金融资本未能加以有效控制，那么，金融资本也会被拖垮。S保险集团虽然走的是产融结合的相反路径，即金融资本进入实业领域来控制产业资本，但从风险传递来看，与前述相比并无不同，并且实际上也已超越法律规制（《保险法》规定，“保险公司的资金不得用于设立证券经营机构，不得用于设立保险业以外的企业”）。而反观其核心业务——保险业务，在此阶段一定程度上亦牵累于因金融学院投资而背负的集团财务负担。由于当时寿险子公司新业务增速较快，受有限的资本金限制和前期成本投入较大的影响，2004-2005年两年间，寿险公司两次出现偿付能力问题，并进而影响到集团整体偿付能力，但此时，正是由于金融学院的经营状况欠佳，集团亦无力对子公司进行注资。由此，S保险集团的偿付能力更是雪上加霜。集团的整体价值大大下降。

2006年，根据近年来的经营状况，S保险集团提出“大力发展保险主业，在此基础上，适度把握具有协同效应的其他金融业务”，并对集团业务进行重组，剥离金融学院。由此可见，在历经战略方向偏差后，S保险集团开始回归主业。遗憾的是，几年来，正是因为战略的摇摆不定，使得S保险集团的管控模式始终处于未定之间，始终没有确定集团究竟是应该倾向于以战略设计型为主的模式，还是倾向于以战略控制型为主的模式，或者是集中管理程度最高的运营管控型，组织架构、管理机制等几经变迁，资源配置效率低下，集团无法发挥协同效应。
 

对核心子公司寿险公司和资产管理公司的股权安排问题

按照企业边界理论，笔者认为，能否视为集团核心子公司，需衡量下述条件：1、与集团主业的关联程度；2、对集团整体价值的贡献程度，整体价值可以包括业务收入、利润、核心技术等；3、子公司自身发展情况包括市场地位、目前所处的发展周期、子公司经营管理水平等。

据此来看，现阶段且未来很长一阶段内，寿险公司是且必须是S保险集团的核心子公司（由于集团对产险公司的持股为97.96%，相对比较合理。因此，本段对产险公司的股权安排不做讨论），理由如下：

第一，S保险集团的主要业务收入来源于产险公司和寿险公司（见表2）。其中，2006年、2007年寿险业务收入规模贡献率分别为74.22%、74.20%。由于寿险业务经营具有客观规律，即，新业务一般在经营7年后进入盈利期；个人业务中大部分产品具有期缴性质，因此，即便不考虑新业务拓展，只要保证存量寿险业务的续保率稳定，S保险集团的业务规模便具有累计滚存效应；此外，寿险公司的大量现金流入还有利于集团实施资金运作，实现规模效应。

 

表2  2006-2007年S寿险公司、S产险公司业务收入规模贡献率（单位：百万元）

数据来源：2006、2007版《中国保险年鉴》（注：合资公司业务收入未纳入合并报表） 

 

第三，近年来，S保险集团寿险业务规模扩张迅速，市场份额位列全国第四。但随着人寿保险市场竞争的加剧，为巩固现有市场地位，缩小与寿险第一集团军中国人寿、中国平安等的差距，迫切需要集团进一步加强领导、资源调配和内部服务等职能。

同时，资产管理公司也是且必须是S保险集团的核心子公司，这主要由资产管理公司的设立动因所决定：

第一，从国际经验来看，当保险业务规模迅速扩张时，保险公司或集团公司大多设有专门为资金运作服务的资产管理公司。它们接受母公司委托，独立从事资产管理工作。具有独立法人地位的资产管理公司，从体制上来看，较之内设资金运作部门模式更能自主决策，独立运作，增强投资透明度。

第二，资产管理公司将成为集团突破保险资金投资限制，拓展投资渠道的平台。根据《保险法》规定，“保险公司的资金运用，限于在银行存款、买卖政府债券、金融债券和国务院规定的其他资金运用形式”。在当前保险资金投资渠道尚未完全放开的背景下，资产管理公司可以成为集团对外股权投资、直接入市、受托包括其他保险公司资金、社保基金、企业年金等在内的其他社会资金的平台，最终实现风险管理——自主经营——资产管理——综合金融服务的发展目标。

寿险公司现有股权安排存在的问题

由上述分析可得，S保险集团应该保持对寿险公司绝对的控制力，表现在股权上，应确保集团对寿险公司的绝对控股，从而保证作为大股东的集团公司的战略意图可以顺利推行；表现在董事会构成上，应按照股权比例，确保集团派出董事占大多数席位，以在重大事项方面享有绝对的表决权；表现在股东的集体利益上，使其他股东的利益应与大股东利益保持根本一致，以避免股东之间的利益不一而形成决策上的冲突。

2005年，寿险公司由于偿付能力严重不足急需注资的客观情况引入外资。根据引资协议，外资占增资后寿险公司总股份24.975%。客观来说，出让股权的融资方式确属无奈之举，在一定程度上缓解了资本紧张导致新业务无法开展的局面，但从集团管控的角度看，这种股权安排所带来的弊端是：第一，集团公司的绝对控股地位得到动摇，改组后的寿险公司董事会中外方占据3席，对于决策的一致性较难保证。第二，所引入的外资并非严格意义上的战略投资者，而是私人股权投资基金。此基金曾投资于国内其他企业，从其投资习惯看，一般在该企业上市后（期限通常为其入股1-3年）以高额溢价退出，其强烈的套现盈利意图与寿险公司的中长期发展目标存在冲突。第三，由于协议条款存在一定的让步，使得外方参与管理的实质程度高于股权占比，集团公司一度失去对寿险公司资金上收予以集中管理和投资的权利。第四，由于合资双方社会政治法律制度不同、文化背景不同，由此而形成的经营理念、管理决策思维、企业行为方式等也有着很大的差异，在合作过程中无可避免地出现了管理冲突的情况。

资产管理公司现有股权安排存在的问题

根据现阶段的发展实际情况，资产管理公司的定位主要是受托管理S保险集团的产寿险公司及集团自有资金。从其股权结构来看，集团公司占股90%，产险公司占股10%。这一股权安排总体上思路明晰，即，既保证了集团的绝对控股地位，同时也通过受益子公司的参股，形成了子公司利益均沾、风险共担的机制。但其存在的一个主要不足之处是，由于受托资金的70%来源于寿险公司，并且由于寿险业务的长期性决定了其对资金运作的安全性、增值性和流动性要求更高于产险公司，也即，从受益和风险角度看，寿险公司对资金运作、管理比之产险公司有更强烈的内在驱动，因此，从利益均沾、风险共担的机制出发，若要更好地发挥集团的协同效应，应该考虑由寿险公司持有部分资产管理公司的股权。

集团总部定位与职能

根据美国Conference Board公司的调查结果显示，44%的公司总部并不知道自己的角色和职责是什么，可见总部的存在价值是全球普遍存在的一个的问题。国内金融（保险）集团公司发展历史不长，集团公司总部的定位更是一个新的问题。

从成本收益的角度看，集团总部所以存在，且其存在的基本价值是集团总部的运作成本应该低于集团总部创造的价值，或者说取得了整体大于部分相加之和的效果。因此，无论选择何种管控模式，对总部的定位有一点是明确的，那就是，总部应该成为集团附加价值创造者而非价值破坏者。这一点，同样适用于金融（保险）集团。

总部定位通过具体的职能来表现。一般来讲，总部职能包括战略职能、业绩管理职能、资源调配与整合（协调与共享服务）职能、关键公司活动职能等（见图）。当然，不同的企业集团总部基于管控模式的不同，在具体的职能涵盖上会有所侧重。如，采用单纯财务管控型的企业集团，其总部可能弱化资源共享职能，而强化投资和财务状况监控职能；采用运营管控型的集团公司，其总部的职能则最为全面。
 

图1  基于创造价值定位的总部的一般职能
 

从近年来的发展情况来看，总部定位模糊与职能不清同样是困扰S保险集团的问题所在。由于战略方向问题，S保险集团始终未明确其管控模式究竟是战略设计、战略控制还是集权程度更高的运营管控模式，直接导致了集团总部在功能定位、职能涵盖上出现反复。

按照集团成立伊始提出的“集团化管理、专业化经营、市场化运作”经营理念，可以判断其在基本管控模式的选择上更倾向于战略设计型。按此思路，集团总部应当是战略规划中心、投资管理中心、财务管理与控制（含风险管理）中心、企业文化与品牌建设中心、人力资源中心和共享服务提供中心等。但在实践中，除战略规划功能外，S保险集团总部在投资管理、财务管理、企业文化与品牌建设、人力资源规划等方面的功能都相对偏弱或缺失：
       （1）集团公司的资产管理、对外投资、风险评估与管理、企业文化与品牌建设等没有设置具体的职能部门或专业委员会予以归口负责或协调管理；
       （2）财务职责侧重于传统的募集资金、交易处理、成本控制、全面预算、财务状况分析和报告，而未转向战略规划、价值管理、投融资管理、业务流程管理、全面质量管理、整合资源、企业重组、纳税筹划、绩效评估等与创造公司价值、实施风险管理、提高核心竞争能力有关的重大决策上；
       （3）人力资源工作更多侧重对现有干部管理的事务性工作，对如何通过市场化机制优化子公司领导班子搭配，以及在集团内人才的引进、培养、激励等政策制定与制度建设层面研究和推动不够；
       （4）集团总部为实现增加集团公司附加价值的目标而必须具备的几个基本功能，如业务整合与协同，对下属子公司间的资源共享机制的制定和实施；公司的投资者关系管理与危机管理等，仍需进一步加强和细化。

       资源在集团内部的整合问题

       在集团内部，不同子公司之间为了寻求更多的资源支持，可能出现为获取资源而展开的竞争，所以与资源配置相伴而生的就是利益平衡问题。因此，建立和完善市场化的共享资源管理体系，应当是解决因资源共享及其重新配置而引发的利益冲突问题的有效途径。
从纵向关系看，S保险集团内的子公司已经进行了一定程度的垂直整合，如后援（核保核赔、集中出单等）支持合并、呼叫中心整合、银行帐户整合等，但从集团横向关系看，集团的水平整合远未达到最大限度的协同效应：
       第一，对下属子公司间的资源共享机制尚未建立。
       第二，集中的IT运行管理模式尚未建立，因此，集团共享的后台支撑技术体系还有待加强。
 

图2  S保险集团潜在的资源整合机会
 

第三，一体化的后援平台，包括集团层面的共享中心如财务核算中心、信息技术中心以及客户服务中心，集团公司和子公司的战略研究、精算、内部审计、纪检监察、合规检查等资源还需进一步统一规划和整合。
       第四，集团公司和产、寿险子公司的核心业务标准化流程建设更需要强力推进和落实。
       第五，在挖掘和整合产、寿险公司分散型个人业务的客户资源，建立集团统筹下的产、寿险综合产品研发机制，从而实现一揽子保险及其他附加产品的交叉销售方面来发展迟缓。
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