2004 年 12 月 8 日，联想集团宣布：联想以 12.5 亿美元的价格收购 IBM（International Business Machines Corporation）的全球PC (个人电脑，Personal Computer )业务。2006年12月16日，联想集团创始人柳传志表示，并购主要有三个方面的风险：客户流失的风险，即客户是否继续认可和接受IBM的品牌；人员流失的风险；文化融合的风险。

柳传志在之后谈及联想收购IBMPC业务的成败得失时，经常谈论三点风险的处理和成绩，可见其对这三点风险的重视。因此，本案例将以联想收购IBMPC业务后，对于品牌（以ThinkPad为例）、团队、企业文化三方面的整合举措为重点，讨论跨国并购中无形资源的优势转移问题。

 

1981年8月，IBM发布其历史上第一台PC并迅速占领了市场。当时IBM突破了苹果电脑一体化业务模式，与英特尔、微软合作，建立起PC行业开放兼容的新规范和新标准，一举夺得全球PC市场的领导地位。这种PC标准至今仍被不断地沿用和发展。然而，10多年之后，仿造IBM PC生产出来的IBM PC兼容机逐步蚕食IBM的市场份额。康柏1994年超过了IBM成为世界PC市场占有率最高的公司。

1993年，IBM开始以为客户提供全套软硬件设计全套解决方案为主要策略，此后IBM越来越把重点放为企业提供咨询及软件服务。20世纪90年代开始，IBM陆续放弃了贡献率逐渐降低的、不符合其战略重点的业务。2003年，IBM正式聘请美林证券公司在全球范围内寻找其PC业务的买家。2003年10月左右，美林将联想排到了目标收购者的第一位，开始安排双方面谈。

1997年到2003年，联想蝉联中国国内市场销量第一。2003年联想将专注PC定为公司发展方向，同时着力国际化。据柳传志介绍，对于这次并购IBM非常主动，正好联想有了国际化的想法以后，IBM就派一个高级副总裁来和他们联系。事实上，在三年前IBM已经就出售PC业务联系过联想，但当时联想以多元化战略为主，因此没有予以考虑。

2004年，柳传志解释：“联想要做大，要么就是多元化，要么就是国际化，我们已经从多元化道路上退回了，为什么不接盘？”他表示，联想买到了“能解决自己问题的业务”，即国际化需要的大量人才、品牌、研发能力、完整的渠道和供应链，比这些更重要的是时间。

根据联想2004年12月9日发布的公告，联想收购IBMPC部门的原因和好处在于：“独特的机会”，即获得独特的机会落实其全球化策略，进一步加强个人电脑和相关行业的专注；“全球性规模、覆盖各地和品牌知名度”；“加强产品组合”，使联想在台式电脑和消费产品系列可以迅速地结合IBM的技术、笔记本和企业产品系列；“成本效益”，使联想可以通过综合化供应链管理实力，来尽量减少成本；“科技领先地位”；以及“富有国际经验的优秀管理层”。
 

2003年底，联想开始进行尽职调查，并聘请麦肯锡（McKinsey）为战略顾问，全面了解IBM的PC业务和整合的可能。2004年初，联想聘请了高盛（Goldman Sachs）作为财务顾问。2004年3月26日，联想和IBM开始了实质性谈判。谈判始终在高度保密状况下进行。

2004 年 12 月 8 日，柳传志代表联想对全世界宣布：联想以 12.5 亿美元的价格并购了 IBM 的全球个人电脑业务。所收购的资产包括：IBM所有笔记本、台式电脑业务及相关业务，包括客户、分销、经销和直销渠道；“Think”品牌及相关专利、IBM深圳合资公司(不包括其X系列生产线)；以及位于大和（日本）和罗利（美国北卡罗来纳州）研发中心。

IBMPC业务开发、制造和推广销售的个人电脑产品，包括范围广泛的笔记本电脑、台式电脑以及相关外设产品。该业务总部位于罗利，业务遍及全球160个国家内开展经营活动，全球雇员超过9500人。2003年IBMPC业务收益达95.66亿美元，比2002年上升3.6%，毛利达9.61亿美元。2003年12月31日，该业务总资产为14.58亿美元，总负债为24.49亿美元。IBMPC业务以商业市场为重点，并以大型企业、政府和教育部门以及中小客户为目标市场，采取直接或间接销售并用的模式。

根据双方签署的协议，联想将向 IBM 支付 6.5 亿美元的现金，以及价值 6亿美元的联想集团普通股，同时联想还将承担 IBM PC 部门 5 亿美元债务。联想将在 5 年内无偿使用 IBM品牌，并永久保留使用全球著名的“Think”商标的权利（2002年，IBM在全球统一了PC机的品牌，所有产品均为黑色，所有的型号都叫“Think”系列，笔记本是ThinkPad，台式机是ThinkCentre）。

联想在纽约设立集团总部，在北京和罗利设立主要运营中心。交易后，联想将以中国为主要生产基地，同时将拥有约 19500 名员工（约 9500 名来自 IBM，约 10000 名来自联想）。根据并购协议，联想和 IBM 将结成长期战略联盟，IBM 将成为联想的首选服务和客户融资提供商，而联想将成为 IBM 的首选 PC 供应商。联想的股东当中，联想控股占有46.22％的股份，IBM占有18.91％的股份，公众股东占有34.87％的股份。

以双方2003年的销售业绩合并计算，此次并购意味着联想的PC出货量将达到1190万台，销售额达到120亿美元，从而使得联想在目前PC业务规模的基础上增长4倍。戴尔在全球PC市场以16.8%的份额位居第一，惠普占15%紧随其后，而合并之后的联想以约占全球PC份额的7.8%跻身前三。

2004年12月31日，IBM向美国证交会提交的文件首次公布旗下PC部门的亏损情况，文件显示，IBMPC业务2004年累计亏损近10亿美元。出售给联想集团的PC业务持续亏损已达三年半之久。2001年亏损状况为3.97亿美元，2002年为1.71亿美元，2003年为2.58亿美元。而2004年上半年已亏损1.39亿美元，较上年同期扩大了43%。

2005年1月10日，美国联邦贸易委员会宣布联想IBM案通过反垄断调查。2005年3月9日，联想宣布此案通过美国外国投资委员会(CFIUS)审查。

2005年1月20日，联想与巴黎银行等六家银行达成6亿美元的国际银团贷款协议，贷款用途为收购 IBM 全球 PC 业务，同年3月，货款资金到位。2005 年 5 月，联想获得全球三大私人股权投资公司德克萨斯太平洋集团(Texas Pacific Group)、美国泛大西洋投资集团（General Atlantic）及美国新桥投资集团(Newbridge Capital LLC) 3.5亿美元的战略投资。在此次战略投资总额中，当中约1.5亿美元将用作收购资金，余下约2亿美元将用作联想日常运营资金。

2005年5月1日，联想完成收购IBM全球PC业务。

为了实现并购后的有效整合，联想对整合采取的策略是：对IBM，联想更多是抱着观察、研究、学习的态度，采用双品牌、双市场战术保持过渡期的暂时稳定，而不急于改造;对于并购初期的整合，联想引入了“融合”的概念，其核心是把联想融入由美国企业主导的全球PC商业体系中去。联想还确定了整合原则：“坦诚、尊重和妥协”。柳传志解释，整合出现矛盾，首要的是“妥协”，搞清楚什么是最重要的事情，双方再慢慢腾出时间解决矛盾。

为了确保IBM个人电脑业务成功整合，联想悉心制订了一项分阶段进行的策略性发展计划，并以取得持续的盈利性增长为最终目标。按照规划，联想将完全消化 IBM 全球 PC 业务的时间分为三大阶段。第一阶段的目标，就是整合双方的组织架构、职能平台，以及供应链等。这一阶段将耗时 12～18 个月；第二阶段，重点是新公司的产品、销售队伍，以及渠道、研发的整合；第三阶段，就是整合品牌，进入到一些新的业务和新的市场。联想预计：完全消化 IBM 的全球 PC 业务要用 5 年时间完成。18 个月后，市场上出现的有可能是 IBM-联想的联合品牌。到了 2008 年，联想将大力宣传自有品牌，联想品牌最终将取代 IBM 品牌。

联想并购IBM后的第一阶段，并购整合目标是保护组织能力，提出了“稳定压倒一切”的整合方针。这一阶段工作重点在于保留客户、员工、渠道。2005年9月30日，联想集团宣布整合提前迈入第二阶段，比计划提前8个月。联想表示，追求赢利性增长的整合第二阶段将长达2～3年。2007年12月28日，杨元庆表示，联想整合IBM PC业务的工作目前已进入第三阶段，即文化整合阶段。

在整合的第一阶段，由于工作人员不变，全球销售、市场、研发等部门悉数由原IBM相关人士负责，有助于稳定客户，同时IBM与联想派多名员工与大客户沟通，说明了联想的国际化公司形象。IBM在全球发行的《纽约时报》和《华尔街日报》上刊登巨幅广告，向消费者承诺：IBMPC业务并入联想后，IBM大部分的经理级主管人员仍会是新公司里的主角，IBMPC的系统架构也不会改变。联想还会继续用IBM的销售模式，继续使用IBM的服务，继续使用IBM的融资手段。根据杨元庆的介绍，90%的原客户看好此次收购。而且在并购后的两个季度内销售额有所增长。

但2004年12月9日，国际IT调研机构Forrester发表的报告中称，几乎约半数的美国企业称，在并购发生后，他们准备考虑购买惠普或戴尔的产品。
 

ThinkPad是IBM于1992年推出的笔记本品牌。按照IBM的设计思路，ThinkPad品牌专门针对高端商务市场。截至2008年年底，ThinkPad凭借坚固和可靠的特性在业界享有很高声誉，在全球所获各种业内大奖已超过了3500项，这几乎是其他品牌所无法逾越的巅峰。截至并购时ThinkPad已销售超过2000万部。

ThinkPad品牌源于“思考”。其设计、规格、用料和概念的创新源出大和研发中心。诞生的每一款新品ThinkPad，都要经历优胜劣汰的密集式考验。ThinkPad融合了笔记本行业最尖端的技术，使产品功能性和安全性更强。此外，ThinkPad能在短时间内推陈出新，设计出更好的产品为消费者所使用。

在收购前，IBM ThinkPad系列笔记本主要有T，R，X，G四个子系列，分别针对各个不同层次和需求的商务用户，价格也在10000元到40000元人民币之间不等。ThinkPad在被联想收购前，IBM对其品牌管理非常严谨，始终秉持品牌个性“商务首选、权威、睿智、成熟”。比如赞助音乐会，只能赞助古典音乐，尽管赞助流行音乐、摇滚音乐可以获得更广泛的传播。ThinkPad笔记本电脑的资深专家和首席设计师、“ThinkPad之父”内藤先生说过：“如果人们能够赋予一种产品以思考的力量，那么它必定拥有超越于技术之上的价值。”

在销售上，ThinkPad瞄准对可靠与品牌的重视胜过价格的大型商用客户，进行关系性营销，并作为IBM服务解决方案的一部分进行销售。它几乎与PC世界里如火如荼的价格战和广告战没有关系。很多商务人士买ThinkPad，一方面是因为它稳定、可靠的品质，另一方面也是因为它带给人一种权威、睿智和荣耀的心理满足。

ThinkPad自推出以来，外观一直是稳重大方的纯黑色，外形也是方方正正，此产品设计灵感来自日本传统的一种漆器便当盒。
 

刚刚收购IBMPC业务时，联想上下充满了对IBM的高品质和高价格的迷恋。杨元庆当时曾说，“我们将坚持IBM高价值高端品牌的原则。对此，我们毫不妥协。”

但是，2006年以来笔记本市场方向由商务市场转为消费者市场，联想立刻丰富了R系列的产品（相对于最高端的T系列，R系列省略了部分特色技术，整体品质略逊于T系列，但它的价格相对更低，更容易被预算有限的中小企业所接受）。2006年，联想在CRI(中国国际广播电台)中英双语娱乐节目Easy FM播放一则ThinkPad最新笔记本电脑R51e的广告。该节目在年轻学生和上班一族中广受欢迎。一个是神父，另外一个是学生，学生问神父，“如何才能遨游宇宙，不受束缚”，神父回答道“ThinkPad则灵”。 R51e促销价格为5998元，创下ThinkPad有史以来最低价。

2008年7月，联想推出ThinkPad SL系列。根据联想2009年10月官网显示，在可购买的ThinkPad笔记本SL系列10款笔记本售价最低为人民币5029元，最高为7699元。而相比售价万元以上的主流ThinkPad，简化版配置较简陋。如ThinkPad SL舍弃了铝镁合金防滚架、数据安全镜像功能等联想认为对中小企业并不急需的功能。

2008年11月，联想集团广东大区ThinkPad业务处总监刘辛一表示：“有关机构的在线调查显示，去年年初愿意购买6000元以下笔记本的用户比例为20%，到了今年4月份该比例增长到40%。我们的海量营销策略也在今年开始发力。以往的ThinkPad产品价格多在8000元以上，现在很多产品都在7000元以下，产品更丰富，用户的选择范围更广，由于销量增加，整体利润没有受到任何影响。”

在国外市场，ThinkPad也放弃了坚守高端高价的原则。2005年底，联想开始在零售商店出售ThinkPad电脑。1999年IBM退出零售市场，转向关系型营销后，除了少部分产品陈列室外，ThinkPad已不在零售市场销售。

2006年，ThinkPad在美国发动了三次降价。第一次是在5月对采用Sonoma平台的ThinkPad进行出清销售，最大降幅度达42%；第二次在7月，ThinkPad的X60、T60、R60、X41纷纷跳水，其中X60的价格从2099美元降到1399美元，降价幅度达33％。在2006年底的降价活动中，ThinkPad旗下的Z（Z系列是收购后，Lenovo2005年推出的首个系列）、R、T、X四个系列的价格都全面进行了调整，其中Z、R、T三大系列的最低价格均跌入1000美元以下。在年底这次价格降低的同时，硬件配置有一定缩水。如ThinkPad的R60，最低配置采用了CD-ROM光驱，在当时相当简陋。以最低价格销售的ThinkPad笔记本几乎都只配置了容量为40GB的硬盘。此外ThinkPad的部分机型还上取消了无线网卡。
 

2005年末联想对ThinkPad做出一个“变革”，推出了在收购后的首款宽屏产品Z60，该产品改变了一贯的黑色设计，采用了钦合金色调。但是Z60市场反应不及预期。产品推出后市场上众说纷坛，有些消费者认为如果不是黑色，就不再是ThinkPad，而且也不能很好的代表高端商业形象；有些消费者却认为联想勇于创新，使继续优秀；还有消费者提出联想正在砸掉IBM的牌子。

2006年，联想开始显化Thinkpad与联想的关联。“Lenovo”的logo印上了IBM ThinkPad的机身，使得Lenovo和IBM 双logo共存。ThinkPad机身上和开机时最常见的画面开始标注“a product of Lenovo”。

2007年 11月 1日，联想宣布，放弃在笔记本等产品上使用IBM标识，联想在全球范围内的标识将全面过渡到Lenovo。这一计划比收购 IBM个人电脑事业部时签订的协议提前了两年。联想集团首席执行官阿梅里奥表示，“在收购IBM笔记本事业部后，我们所有关键产品都取得了坚实的进步，现在联想已经成长为一个有实力、健康发展的公司。在所有的努力中最重要的一点就是我们决定要提前两年从IBM品牌完全过渡到联想品牌。”

然而美国营销战略大师、定位理论创始人阿尔·里斯认为，欧美市场的消费者根本就很难理解“Lenovo”这一单词。

另一方面，并购后联想加强了全球范围内的市场推广。2005年3月，联想与Visa于北京签订战略合作协议，达成为期五年的市场推广战略合作。双方将在战略、品牌、技术、营销等方面展开全方位合作。同年联想以奥运会（包括都灵冬季奥运会、北京奥运会）为焦点，与其他奥运赞助商，如Visa及可口可乐携手进行一系列品牌推广活动。

2006年年内打造强大品牌成为联想推出的四大举措（推出交易型业务模式、优化全球供应链、提高台式计算机竞争力及打造强大品牌）之一。2006年联想通过都灵冬季奥运会、北京奥运会、NBA（美国职业篮球协会）、华盛顿红人队、及足球巨星罗纳尔多等曝光率极高的赞助项目，提升联想品牌于中国以外地区的知名度。同时，联想推行了极具投资效益的公共关系活动及创新的“病毒式营销”（Viral Marketing）计划。随着2006年3月开始的北京奥运会五百天倒数，联想透过全国的广告和营销活动，继续加强集团和奥运会之间的联系。

2007年4月，联想成为2008年北京奥运会火炬接力的全球赞助商。由联想设计的“祥云”火炬在接近四百个参赛作品中脱颖而出，并将在2008年北京奥运会之前由火炬手传递接力到世界二十个国家。2008年联想为北京奥运会提供计算技术设备以及资金和技术上的支持，在世界范围内提高品牌知名度。
 

国金证券2008年在香港的抽样调查发现，商务人士采购笔记本电脑，已经较少有人青睐ThinkPad，这种现象从2007年起就开始出现。

由国内权威通路网站发布的笔记本在大陆地区年度出货统计数据，从 2005年～2006年间，ThinkPad出货的增长率高达130%。但是从 2006年～2007年间，ThinkPad出货量仅有 8.7%的增长，而HP为100%，戴尔为 63.3%，宏基 (Acer)为52.2%。

而对于国际市场，市场调查机构Gartner指出，联想2008年第四季度的出货量按年下跌约4.5%至554万部，低于于市场的1.1%增长，这也是联想自2006年来首次出现出货量下跌的情况。以2008全年计，联想出货量增长8.7%至2186.9万台，较10.9%的市场平均速度慢，全球市场占有率由7.4%下跌至7.2%。Gartner指出，联想在中国外市场仍然没有突破，其打入消费市场的策略也没有成功。

从收购交易完成至今的五年内，联想经历了三个CEO时代：首先是来自IBM的沃德担任CEO，其后是来自戴尔的阿梅里奥，现在是原董事局主席杨元庆担任CEO。不仅CEO变动频繁，其它高管成员也在不断调整过程中。
 

2005年4月30日联想宣布，前IBM高级副总裁兼个人系统部总经理斯蒂夫·沃德（Stephen M. Ward）被委任为联想全球CEO，杨元庆担任联想董事局主席。沃德在IBM工作已26年，个性沉稳，人脉广泛，是联想实现平稳过渡的合适人选。联想还空降引进来自麦肯锡、德州太平洋集团、敦豪国际和仁科公司的四名高管。

为了避免原IBMPC业务员工的离职，联想通过沟通愿景，使他们清楚未来公司的发展方向，并承诺将暂时不会解雇任何员工，并且原IBM员工可以保持现有的工资水平不变，他们在IBM的股权、期权改为联想的期权。另外，在并购协议中规定，IBMPC业务的员工并入新联想两年之内，不得重投IBM。根据联想集团2005年8月10日发布的并购后的第一季财报，联想国际（在整合第一阶段，联想采用双运营中心，原IBMPC业务被划分为联想国际，并购前联想的业务为联想中国）员工离职率不到2%。
 

2005年底，威廉·阿梅里奥（William J. Amelio）顶替史蒂芬·沃德，出任联想集团总裁兼CEO。阿梅里奥此前在戴尔公司担任高级副总裁，兼任亚太以及日本业务总裁。他还曾担任NCR公司、Honeywell公司、AlliedSignal公司以及IBM公司的资深执行以及运营领导工作，包括曾任IBM公司个人电脑业务部负责全球运营的总经理。杨元庆表示，阿梅里奥上任之后的主要任务，就是促进发展、增加利润、提高联想品牌的国际知名度和改进经营管理效率。在阿梅里奥加入联想后，陆续有数名戴尔中高层加盟联想。

2006 年 3 月，联想在美洲、亚太和欧洲削减 1000 份全职工作。此次裁员主要集中在除大中华区之外的其他三个大区，每年将节约开支约2.5亿美元。阿梅里奥宣称，此举是为了整合联想集团在全球的销售系统以降低成本，也计划把全球的台式业务都集中到中国进行管理。

2006 年8月17日，原戴尔中国区总裁麦大伟和原戴尔日本家用及商用销售业务总监阿曼诺（Sotaro Amano）双双加盟联想，分别担任联想亚太地区总裁和联想日本有限公司总裁。

2006 年8月21日，戴尔原亚太区副总裁David Schmook出任联想集团高级副总裁，负责联想供需预测和定价的联想“卓越中心”；8月24日，戴尔原全球副总裁、负责戴尔在亚太及日本地区的服务业务的Christopher J. Askew出任联想集团高级副总裁，负责联想全球客户服务部分。

2006年9月，联想集团宣布加里·史密斯（Gerry P. Smith）代替原全球供应链高级副总裁刘军的职务，加里·史密斯原为戴尔负责全球供应链管理的高级副总裁。阿梅里奥认为，史密斯是一位经验丰富的高级管理者，在产品供应及缩减开支等领域拥有卓著的业绩，拥有丰富的供应链管理经验，与众多顶尖供应商建立了很好的关系网络。同时，加里·史密斯也是一位有冲劲的、业绩导向的领导人。

离职并被送往美国学习的刘军曾是联想集团少壮派的代表，跟随早年的联想开疆辟土：1993年加入联想，曾任联想集团高级副总裁、联想中国首席运营官，在研发、战略制定、台式电脑业务部门、消费IT业务部门以及集成供应链等部门担任过领导。刘军是联想个人电脑供应链模式的主要设计者。他早年曾经拒绝康柏的超高薪“挖角”，每天骑自行车上下班也愿意待在联想。

至此，联想高级副总裁团队达到17人，其中原联想人在联想高级副总裁中保持8个席位，有IBM或戴尔背景的员工则占到9席。

2006年8月30日，联想集团董事长杨元庆表示，“联想引进戴尔的管理人才，就是要运用ＰＣ领域最顶尖的人才，创造最强管理模式。”

2007年1月，负责全球物流的副总裁宋红离职，其职务暂时由此前主管全球供应链体系的高级副总裁加里·史密斯(Gerry Smith)接手。宋红2005年曾因对联想供应链的突出贡献而荣获联想个人荣誉最高奖——联想奖。在此次接手宋红的职务后，联想供应链部门的高管职务已经全部由戴尔系接手。前戴尔高管改进了联想的供应链，直销团队的组建、供应链体系的调整等。

2007年4月，联想启动新一轮裁员，开始在全球除大中华区以外的地区裁员1400人，其中750个岗位将转移到离供货商和生产地更近的新兴市场，净裁减650个工作岗位。联想集团高级副总裁兼大中华区总裁陈绍鹏称，出台一系列调整措施目的是“降低开支，使公司运作更有效率，以获得较同业更快的发展速度和更高的盈利能力。”

2007年3月，惠普中国品牌总监魏江雷加盟联想，出任联想大中华区主管战略及运营的副总裁。他的加盟打破了联想从外部引进联想集团的高管全部是“戴尔系”和“IBM系”的先例。

2008年10月，联想开始一轮裁员。联想表示，此次裁员是全球重组计划的一部分。联想总部所在地罗利裁员50人，其他地区将视情况发展及经济走势决定裁员数量，对于全球其他地区的裁员数量，联想并未提供具体数字。

2009年1月，联想宣布将削减集团全球2500名员工，占该公司总劳动力约11％，因此将在截至2010年3月31日的财政年度内节省约3亿美元的开支。联想同时宣布将启动一项资源调配计划。联想称，该计划有助本集团大幅削减营运开支、消减跨部门重复工种及增加效率。计划包括：包括削减员工岗位、削减行政人员薪酬、合并中国及亚太区组织成立新的亚太及俄罗斯区。亚太及俄罗斯区由联想原大中华兼俄罗斯区总裁陈绍鹏担任总裁，现任亚太区总裁麦大伟离职，2007年从微软挖来、领导美洲大区销售的集团高级副总裁兼美洲区总裁Scott DiValerio也将同时离开联想。公告称，联想集团从2008年9月30日到12月31日的3个月可能面临重大亏损。董事会相信，该潜在亏损主要是由于全球正面对的前所未有的经济挑战而造成个人电脑及相关产品需求下降所致。
 

2009年2月，公司创始人柳传志重新担任公司董事局主席，原董事局主席杨元庆接替阿梅里奥担任CEO。联想宣布，前首席执行官阿梅里奥与公司的三年期合同到期。联想还任命企业运营高级副总裁RoryRead为新设立的总裁兼首席运营官。Rory Read原在IBM担任高级职务，后加入联想集团，担任公司全球营运高级副总裁、美洲地区代理总裁。

由此联想建立了8人组成的执委会，其中4人为中国人，4人为外国人。柳传志在之后的2009年9月表示，相比之前20多人的高管团队，8个人讨论问题沟通更加容易，讨论问题高效、深入，而且决策迅速。　　

这一调整的背景是联想陷入史无前例的亏损。截至2008年12月31日的第三季度，联想亏损9670万美元。财报显示，这一数字还是在联想当季销售成本比上年同期减少 5.75 亿美金，销售、行政、研发等费用同比压缩了超过 8000 万美元之后所取得的。大幅的成本压缩还是未能冲抵相比上年同期超过 9 亿美金的销售额锐减。

而2009 年2月联想宣布阿梅里奥将卸任C E O 时，除去退休或内部隐退的高管，已有多位联想的集团高级副总裁、副总裁级高管已经在最近3 年中从联想离职，比如吕岩、蓝烨、陈文晖、张后启、张晖、洪月霞、郭明磊、宋红、刘旦、王楠、王鹤龄、刘毅、马俊等，这其中，蓝烨是联想这些年强大销售体系的操盘手；吕岩、陈文晖是联想内部的才子，屡屡挽救濒危业务；张晖是联想消费笔记本业务的掌舵人；张后启曾执掌并购前联想最重要的决策支持部门——企划部。

这些领军人物的离开往往会直接导致联想其他中高层人才的流失，比如蓝烨曾带领6 名联想旧将加盟联想的竞争对手方正科技。据媒体报道，业界甚至划出了联想旧将的几个聚集点：大联想系的弘毅投资、联想移动和前联想高级副总裁俞兵创办的腾创科技，以及方正科技、海尔电脑、三星等。
 

并购IBM的PC业务之时，联想集团共有超过11000名员工，绝大部分来自中国大陆，并购后主管海外事务的乔松、刘军、马雪征、贺志强、俞兵和王晓岩等高级副总裁也都没有管理海外业务的经验。而IBM的部门拥有9500名员工，分别来自数十个不同的国籍，拥有不同的生活特点、文化风俗、管理特色以及法律规则。

并购后，联想全球文化整合小组很快成立。组长由双方高层担任，执行组长由具有深厚跨文化管理背景的联想人力资源部学习总监伊敏担任，成员由联想、IBM、麦肯锡三方的战略和文化等方面专家共同组成。

2007年1月，联想正式建立了“全球融合及多元化办公室”来组织和促进企业文化的进一步融合及推动公司长远发展。来自美国的Yolanda Conyers被任命为全球融合及多元化副总裁，主管联想全球企业文化的融合和多元化战略。之后他们形成一个共同的、明确的文化框架——“联想全球新文化”。这个文化框架为联想的核心价值观、联想的行为、联想如何共同取得成就给出了定义。联想的核心价值观是联想新文化框架的基础，这一价值观包括：成就客户；提倡创业创新；诚信正直；讲求多元共赢，倡导互相理解。

为了推广新文化，全球融合及多元化办公室制定出“迈向联想全球新文化征程”发展规划，通过“评估和确定”、“推进和个性化”、“巩固和渗透”，“根植和奖励”，从2007年到2009年分四个阶段来实现。

2007年12月，联想在全球范围内组织了“文化罗盘”活动，联想的全球员工就“追求绩效”、“赢的态度”、“拥抱变革”、“坦诚沟通”这四个联想“联想全球新文化”所倡导的行为在共同的网络平台上讨论和沟通。据统计，2000多名员工参与了这次“全球文化对话”，在网站上有近20万的点击率。

2007年12月28日，杨元庆日前表示，联想与IBM PC业务的整合目前已进入了文化整合阶段，但整合工作远未完成。

2008年11月，联想高级管理层推动了以“TRUST”为主题的文化沙龙。通过这个沙龙，参与者增进了了解，并对公司的致胜之道达成了共识：无论曾经属于哪个团队，在联想，今天只有一个团队，一个你中有我，我中有你的团队；让东西方的文化更好的融合，实现共赢。

柳传志2009年谈到，收购IBM PC到今天都最难做的，就是文化磨合的问题。当时对这个问题考虑的也是最多，因为两家企业合并最大的难题是在文化磨合上。管理层由于根深蒂固的文化习惯不同也会产生需要磨合的问题。

联想与IBM的文化理念

联想	IBM
看重员工对公司价值观的认同，入模子；	尊重个人的个性和潜力；
以企业为大家庭的亲情文化；	职业经理人文化；
沉默、含蓄；	善于表达，直接；
追求低成本的制造业风格；	高投入高产出的服务业风格；

资料来源：作者制作

 
       人才理念：主体还是工具？

从公司对员工的认识来看，联想看重的是员工对公司价值观的认同。1990年10月的管理思想讨论会上，柳传志提出“斯巴达克方阵”的管理原则，即一支纪律严明，服从统一指挥的战斗队伍。与这一原则相对的实践就是“入模子”，即要通过制度的作用，把外面进来的各种各样的人按联想的模式塑造成公司需要的人。联想人力资源部咨询服务总监邓致新表示，总的来说，联想的人才理念就是希望员工能够把个人追求融入到联想长远的发展之中。

在并购IBMPC业务前，联想一直保持着军事化的企业文化。例如会议迟到的员工会被罚站在房间前面，其它人员则低头静默一分钟。

而老托马斯建立的IBM三条行为准则的第一条为“必须尊重个人”。IBM十分重视尊重机构内每一个成员的尊严和权利，充分调动员工的工作积极性。老托马斯坚信，一切成功都来自于每一位员工的努力，把尊重员工视为发展、变革与成功的基础，因此，每位员工的独特个性和潜力在都能得到足够的尊重。例如，公司尽力创造小型企业的气氛，分公司保持小型编制，公司一直很成功地把握一个主管管辖十二个员工的效率。

另一方面，在员工对公司的认同来看，在国际化过程中，有联想内部人士表示，一些可贵的企业文化在联想内部已经难见踪影，如：个人奉献精神，以企业为大家庭的亲情文化，艰苦奋斗的主人翁精神，发挥主动性的创业精神等等。收购 IBM PC 业务之后，联想为了两家企业的融合而强调的“职业化”的职业经理人理念。

1999年加入联想，2008年6月起担联想集团战略顾问的吴玲伟在2009年初表示，现在联想的价值观挺国际化的，比如“创业、创新，诚信、共享”，“赢的态度”，客户导向，“今天你微笑了吗”等等，但员工的归属感却减少了。“我不知道这是不是一种必然，也许是国际化的一种代价。”

前联想全球战略顾问王楠认为，他在与IBM、戴尔的人打过交道之后，觉得他们没有一种拼命干的精神。亲历两次裁员的联想员工的《联想不是我的家》也显示了一再的裁员使得员工对公司归属感的散失。

如前文所述，刘军早年曾经拒绝康柏的超高薪“挖角”，每天骑自行车上下班也愿意待在公司。很大程度上，这是因为老联想可以给有才华、有理想的年轻人以无限宽广的职业空间和舞台，而有志之士也愿意不计较个人一时的得失，将企业作为自己的事业来做，公司与个人的关系可以进入一种水涨船高的良性循环。没有这种文化，联想难以打造出它引以为豪的“斯巴达克”方阵，杨元庆也不可能 30 岁便独掌微机事业部大权。

而在刘军离职后，杨元庆说，中国员工都在猜测公司是否还需要他们。联想负责人力资源的副总裁肯·迪皮埃特罗(Ken DiPietro)说，刘军离职引发的冲突对联想来说是个灾难性的时刻。他说，有人开始离职，公司内部也出现了拉帮结派的现象。

2005 年，杨元庆宣布将把英语作为新联想的官方语言后，联想的人才引进导向发生变化，原先联想选择人才时将业务能力放在第一位，后来英文成为一个重要标准。有联想内部人士表示，联想引进了很多英文好但业务能力并不强的人才，比如许多留学回来的“海归”，深受“打工文化”的熏陶，很多人既对联想没有太深的感情，又缺乏责任心和敬业精神。这也使许多老联想人在新的文化环境中自然而然产生失落感，觉得发展职业空间变小。
 

在很多场合，联想原先的高管用符合中国习惯的沉默来表达自己的情绪，而他们的西方同事却觉得这种沉默不可理解。阿梅里奥说，你不会希望所有人总是说“好，好，好”。你希望他们能拍着你的头顶说，嘿，我有个更好的主意。电话会议成为了一个灾难，因为美国人几乎完全占据了会议时间。联想人力资源副总裁乔健说，美国人会谈个不停，然后他们会说，“你为什么不想给这次会议增加点价值？”

这种状况滋生了“打小报告”的沟通方式，同时令高层管理人员之间的信任度大打折扣。中国管理人员在会议上保持沉默后，往往会私下向杨元庆或阿梅里奥抱怨。而美国员工则认为这是“背后下套”。

负责笔记本业务的联想高级副总裁彼得·霍腾休斯(Peter Hortensius)回忆道，有一次他现一名中国员工把电脑发货中一个小质量问题直接告诉了CEO，而没有先向他报告，他对此感到十分气愤。霍腾休斯说，我当时就在想“他到底为什么要在这个问题上背后给我一刀！”其实，霍腾休斯的同事是努力保持礼貌。在中国公司中，管理人员经常直接把问题反映给老板，而不是同级别的同事，这样做的目的是为了维持办公室内部的和谐。

2007年12月，联想的高管们在加州拉古纳海滩举行会议，讨论破坏高管间信任度的问题。经过两天的唇枪舌剑，他们终于达成一致：禁止“背后下套”的行为，并为高管会议制定了新的规则。西方管理者每人的发言时间将被限制在5分钟，中国高管则可以讲10分钟，而且中途不得被打断。

另一位原联想员工回忆与 IBM 做业务流程整合时的两点较深印象，一是前IBM 员工的工作思路是服从任务，主动性小，做事情先提资源，没有资源干不了，联想员工普遍觉得对方“等、靠、要”，“对付工作”，没有主动性去改变现状，反过来前IBM的员工则指责联想员工随意性强，“老是变来动去的成天折腾”；二是双方的心态有着天壤之别，IBM 员工待遇优厚工作相对清闲，到了联想后有种失落感，而联想员工更会有不平衡感。

前联想高级副总裁蓝烨表示，在联想并购后，跨语言和跨文化的挑战对他来说很大：“听和写还能勉强凑合，但开会的时候我对中国市场的理解表达不出来，可能我有 10 分的能力，只能发挥出 5 成来，这确实是个现实的问题。”
 

相比联想和 IBM，戴尔的流程更加强调执行力。但其执行力与联想的执行力相比，后者强调个人可以发挥各种各样的聪明才智，把一件事执行到位，戴尔则类似一个工业化的流水线，员工按标准化的流程不断把工作做到位，过程中不需要太多的创造力和思考。又如，与其他欧美公司相比，戴尔更加注重效率，对供应链的追求达到了偏执的程度。联想原有的文化则是灵活、实用。

一位前联想高层表示，联想收购 IBM 的文化整合的能力太差，完全丧失了对业务运行的掌控权。整合后，在一个“四不像”的国际化团队领导下，不仅没有组合联想、IBM 和戴尔三家的长处，反而引入了 IBM 高成本低效率的供应链和戴尔式缺乏战略思考的急功近利。短板的相加，造成了“劣币驱逐良币”的氛围，这是很多操盘业务的中坚人才流失的主要原因。

有知情人士向媒体表示，柳传志曾代表股东提醒过阿梅里奥，引进人才是好的，但引进的方向不能过于单一。联想引进惠普中国品牌总监魏江雷，一是使人才更加多元化，二是这个人的沟通能力极强，主要负责在联想大中华区和总部之间进行沟通。

2008年12月28日，杨元庆表示，IBM历史长、做事规范、制度与流程成熟，但决策缓慢，这已不适应当前快速发展的PC产业。基于此，联想全球消费类部门的独立，就是为了加速了它不断淡化IBM文化的速度。

另外，IBM有着高投入高产出的行为风格，并不特别重视成本的降低。柳传志曾一再表示，IBM的PC业务毛利率高达24%却亏损，联想的毛利率仅有14%却有5%的净利润。而联想的关键理念之一是“拧毛巾”，计算机原本就属利润不高的制造业，是“毛巾拧水”的行业。他形容，PC业“钱要像拧毛巾一样，一点一滴拧出来”。在1994年，柳传志主张发挥中国制造的成本优势。IBM与联想不同的行为风格同样是文化融合中的关键之一。

以沃德为代表，来自IBM PC业务方的高层们，希望保持以往高投入高产出的作战方式。在此问题上，坚持以降低成本为优先考虑的联想高层们，得到了另外两家董事——德州太平洋投资公司和美国泛大西洋投资集团——的支持。虽然中立方的意见最终帮助联想、IBM双方达成一致，但让联想董事会深感担忧的是：这是一个涉及PC业务理念的本质问题，不该产生如此大的分歧。很大程度上，阿梅里奥在戴尔展现出的压缩成本，提高效率的能力，正是当前联想最为需要的。
 

截至 2008 年底的第三财季，联想美洲区、欧洲中东和非洲区、亚太区市场全面亏损，大中华区虽然贡献了集团总销售额的 45%，但销售量仍同比下降了7%，销售额下降了 6.5%。

国际化之后，中国区一直是联想坚实的大后方。它以高达 6% 左右的净利润率补贴着其他地区经常为负的净利润率，以 36% 左右的收入贡献着超过 50% 的利润。4 年来，联想中国每年都要拿出几千万美元甚至上亿美元弥补海外业务的亏损。

在2008年第三季度之前，中国区的利润还多于海外的亏损，使联想整体运营利润为正。比如2008年第二季度，联想在欧洲区运营亏损2720万美元，亚太区运营亏损2320万美元，大中华区虽然增长明显放缓，但其 1.08 亿美元的运营利润仍可以抵消海外的亏损，使集团整体运营利润达2966万美元。

并购之后，联想在中国本土市场的份额也正在被其他品牌侵蚀。虽然联想仍然是中国电脑市场销量第一，但惠普和戴尔的市场份额正在迅速扩大。在最巅峰时期，联想曾经拥有中国40％的PC市场份额。中国的市场占有率已从2008年第一季度的35%下滑到2009年同期的25%，而惠普的市场份额已超过10%，第三名戴尔则逼近10%。

1984年，联想集团的前身“中国科学院计算技术研究所新技术发展公司（下简称“新技术公司”）”成立，柳传志为创始人之一（此后到2000年，柳传志一直是联想的一把手，2001年杨元庆执掌联想后，柳传志依然是联想的灵魂人物）。新技术公司从1985年开始经营进口电脑代理，之后代理AST的PC、HP笔式绘图仪、IBM AS400小型机等产品。1987年公司推出联想式汉卡，并很快占领了国内市场。

1988年，“香港联想科技有限公司（下简称“香港联想”）开业，联想的“海外拓展计划”由此铺开。香港联想由新技术公司、香港导远公司和中国技术转让公司共同投资成立。柳传志形容他们的合作是“瞎子背瘸子”策略，即几家合作者扬其长，避其短，形成优势互补。香港联想主要业务为电脑产品贸易。长期以来，联想QDI主板是其出口业务的主要产品。

1989年，新技术公司更名为北京联想集团公司（下简称“北京联想”）。1990年，首台联想PC投放市场。1992年，联想成立家用电脑事业部并在全球率先推出家用电脑概念，联想1+1家用电脑投入国内市场。此前，联想代理和生产的电脑客户绝大多数为政府机关和企业。

1994年，香港联想在香港交易所上市。同年，联想微机部正式成立。杨元庆出任联想微机事业部总经理。他就任后将新一代电脑被定名为“Economic”，也称“E系列”，即“经济型电脑”。联想想方设法降低“E系列”配置，使其以低价取胜。在过去两年里计算机正逐步向家庭渗透，因此联想家用电脑上市后受到市场欢迎。

1994年，联想公司发生“贸工技”和“技工贸”之争，联想最终联想选择了“贸工技”，把“贸易”放在“技术”之前。柳传志认为，中国企业的优势莫过于对中国市场的深入了解，在于根据中国市场的情况，进行产品定位，形成产品技术，最后通过符合中国市场的产品技术扩大市场份额。而在核心技术上联想已和国际品牌拉开了相当大的差距。联想应着力产品技术不做，而非核心技术。

到1996年，根据IDC等调查公司及国家统计局统计，联想台式PC首次位居国内市场占有率首位，同年联想笔记本上市。国内渠道和本土化产品是联想在中国市场占优势的关键法宝。而在进军国际方面，虽然联想 QDI 主板在国际市场已经有了较稳定的地位，并多国家设立分公司，但在1996 年的联想集团五个战略路线中，联想提出不急于进军海外，立足于国内市场的发展战略。同样在这一年，柳传志提出“搭班子，定战略，带队伍”的管理三要素。另外，柳传志关于企业价值链的“屋顶论”同样广为人知。

1997年，北京联想与香港联想合并。到2000年，据柳传志介绍，联想PC业务在国内的份额已经达到约28%。而另一方面，由于戴尔、惠普等PC国际厂商的进入，方正、同方、TCL等国内品牌的激烈竞争，联想发展空间开始受限。

2000年4月，联想集团业务拆分成两大子公司。一个以原来的联想电脑公司为主体，主要负责网络接入端产品和信息产品，以及ISP、ICP服务，该公司由杨元庆领导，即之后的联想集团，本案例讨论对象；一个是以联想科技发展公司为主体，组建的神州数码有限公司，主要负责以电子商务为中心的网络产品，为客户提供全面的系统集成方案。

2000年联想开始多元化道路，涉足互联网、手机和IT服务业。2001年4月，杨元庆成为联想集团总裁兼CEO。柳传志卸任联想CEO一职，仅保留了董事局主席的职务。杨元庆宣布了联想未来的定位：“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”，但2000年~2003年联想更多是着力于多元化，而非国际化，但公司2003年的成绩远未达到预期目标。在研发方面，2002年起联想研发投入开始增加，2002年研发投入为7亿元，在2004年前维持在每年10亿元左右。

2003 年 4 月，为了更好地进军国际，联想全球换标“lenovo”。这是由于联想发现其已使用15年的英文标识“legend”在国外很多地方已被注册。换标之际，杨元庆将国际化列为发展之重。2003年底杨元庆主导了决定联想PC发展至关重要的复盘会。在会上联想决定收缩多元化的业务，将PC树立为公司发展方向，同时着力国际化。杨元庆还总结出了联想今后发展的两大模式——关系型和交易型。前者是针对政府部门和大中型企业，后者是针对零售用户和中小型企业。此前，联想只有交易型销售模式。

在2004年12月8日前，联想实际上只是在从事简单的进出口业务。且其出口的主打产品主板用的是“QDI”品牌，没有和联想品牌形成协同效应。直到 2000 年联想才开始在欧洲市场尝试销售品牌笔记本电脑，2001 年才在香港推出其首部家用电脑，到2003 年联想国际化的收入占其总收入的 5%。正如杨元庆在联想换标时所说，过去联想的海外业务主要是生产加工及产品出口业务，没有真正意义的品牌业务。
 

1911年，IBM的前身CTR(Computing Tabulating Recording，计算列表纪录公司)公司在美国注册成立。1915年老沃森（Thomas. J. Watson）担任CTR总裁兼总经理，他提出口号——著名的“Think”，并用这一口号培养企业团队精神。1924年2月14日，CTR改名为IBM，老沃森是IBM的创始人。

CTR以及后来的IBM制造各种产品，包括员工计时系统、磅秤、自动切肉机，最重要的是发展计算机、穿孔卡片设备。1951年，IBM开始开发商用电脑，1960年代初期，IBM开发了360系列大型电脑，奠定IBM在大型电脑称霸的定位。1971年，IBM生产的计算机引导“阿波罗14号”和“阿波罗15号”宇宙飞船成功登月。

20世纪70年代小型计算机崛起。1977年6月5日，世界第一台Apple II电脑由苹果公司开始发售，短短几年就把小型机演成了大气候。IBM的成功主要是大型机，且公司严谨保守，作派官僚，传统冗长的设计过程已经证明无法用来设计廉价的小型机。1980年，为了在家用电脑市场立足，IBM决定破例设置一个特别小组。这个小组被授命绕过公司的规则来快速地提供一个市场产品。此项目的代号为“象棋项目”。

这个小组首先研究了苹果电脑成长的奇迹。研究结果使他们认识到，要在一年内开发出能迅速普及的微型电脑，IBM须借助其他企业的科技成果。他们购买了很多零部件，并决定采用英特尔8088微处理器作为该电脑的中枢，同时委托软件公司为它配置各种软件，于是有了IBM与微软公司签署开发DOS的保密协定。

1981年8月12日，IBM发布其历史上第一台PC，是截至当时IBM最小和价格最低的电脑。IBM PC主要不是出售给本来设计的对象家用电脑，而是主要出售到了办公室市场中。1982年内，IBM PC机卖出了25万台。1983年5月8日，IBM公司再次推出改进型PC，当年IBM C在美国PC市场占有率为42％。

当时，IBM发布了其PC的计算机系统绝大部分技术规范，热诚欢迎同行加入PC的发展行列。这促使全世界的电子电脑厂商争相转产PC机，仿造出来的产品就是IBM PC兼容机。IBM创立的这种PC标准，至今仍被不断的沿用和发展。但这些厂商逐步蚕食IBM的市场份额。1984年创立的戴尔计算机公司在1990年末开始采用直销模式，这一模式带来了极高的运营效率，使戴尔在20世纪90年代成为全球屈指可数的最大PC公司之一。成立于1982年的康柏1994年超过了IBM成为世界PC市场占有率最高的公司（1994年，康柏和IBM市场占有率分别为10.3%和8.7%）。

从1990年到1993年连年亏损，使IBM连续亏损额达到168亿美元。1993年，郭士纳(Louis V. Gerstner, Jr.)担任董事长兼CEO，郭士纳是著名的“食品大王”，原任职于美国最大的RJR食品烟草公司。郭士纳对组织与企业经营方向进行大改革，以为客户提供全套软硬件设计全套解决方案为主要销售策略，重新振兴了IBM，此后IBM越来越把重点放为企业提供咨询及软件服务。20世纪90年代开始，IBM陆续放弃了贡献率逐渐降低的、不符合其战略重点的业务。

近年来，跨国并购逐渐成为中国企业进入海外市场和开展国际化经营的战略方式。通过跨国并购，获取其他国家企业拥有的技术、品牌、分销渠道等无形资源，进而增强企业国际竞争力是中国企业开展跨国并购的主要动因。跨国并购过程是无形资源在来自不同国家的企业之间的双向转移与扩散过程。无形资源（Intangible Resource）是以知识技能形态存在的战略性资源，随着公司战略理论与时间的发展，人们越来越深刻地认识到，品牌、技术专长、组织文化、长期客户关系等难以模仿的无形资源是企业核心能力的基本构成要素。

在联想并购IBM PC这一案例中，柳传志表示，联想买到了“能解决自己问题的业务”，即国际化需要的大量人才、品牌、研发能力、完整的渠道和供应链，比这些更重要的是时间成本。人力资本、品牌、技术、组织文化、客户关系等许多方面都是无形资源的重要部分。

但实践表明，要成功地实施企业并购进而实现无形资源优势转移并非易事，对无形资源特性认识不清也是导致并购战略决策失误、并购整合不能顺利的重要原因之一。
 

威斯通等人强调的是无形资源的行业专属性和组织专属性。专属性决定了大多数无形资源难以在不同组织之间“照搬照抄”，而必须在消化、吸收的基础上进行再创新。刘文纲教授认为,资源专属性对无形资源转移扩散的影响根源于无形资源的隐默性和适配性。

无形资源的隐默性。无形资源构成复杂多样,其中一些无形资源高度依赖于员工个人或某个群体，并嵌入在特定的组织情景中，其规范性和系统性较差，且与特定组织天生具有不可分割性，如技术诀窍、组织文化、客户关系等。这部分无形资源具有难以规范化和系统化描述的特点，因此不易传递给其他人，正所谓：“知而不能言者众”。

无形资源的适配性。在企业的无形资源体系中，每种资源均可在一定程度上独立发挥作用，但更多时候要求它们之间要有一定的协调配置、相互支撑的关系，亦即适配性。因此，一部分无形资源效能的发挥必须依赖于其他资源的支持，或者必须放在特定的组织情景中，如品牌、管理模式都是这样的无形资源。在跨国并购中,要转移品牌优势，必须对被并购企业的品牌支撑能力、对品牌文化的认知和接受程度等方面进行谨慎的考虑。影响企业是否做出品牌收购决策的最主要因素为并购方品牌的市场影响力（成长性）和并购方企业资源条件。
 

品牌是隐默性和适配型都很强的无形资源。并购企业可否充分利用所获得的品牌使用权，很大程度上取决于其现有资源的适配型。作为知名品牌的运营者，必须具有卓越的品牌管理能力，要深谙品牌定位和品牌文化内涵，所有的言行必须与品牌文化一致；同时，企业所提供的各种产品和服务的质量必须要达到品牌一贯的要求，否则只能造成品牌价值的流失。因此，并购方企业在做出是否要收购品牌资产的决定时，必须考虑自身资源条件对品牌的支撑能力，这种支撑能力与企业的生产技术水品、质量控制能力、品牌运营能力、组织文化有直接关系。如果企业自身资源条件非常薄弱，不能对国际品牌进行有效的管理和运营，就不应采取激进的收购方式，而应采取贴牌或品牌租赁的渐进方式。

联想集团国际品牌管理能力薄弱，没有能够对收购来的IBM两个品牌进行有效的市场维护和创新改造，导致所购品牌在北美等市场影响力下降，品牌价值退化，具体表现为高端品牌形象受到损害。通过并购，联想将在 5 年内无偿使用 IBM品牌，并永久保留使用全球著名的“Think”商标的权利。但自2006年开始，联想集团就着手进行国际品牌战略调整，即逐步放“IBM”品牌租赁使用权，并全力对自有品牌 “Lenonvo”进行宣传推广，试图尽快把自有品牌打造成国际知名品牌。但没过多久，发生在美国的联想“安全门”事件给了联想当头一棒，可见在国际市场上树立一个新品牌多么困难。同时，由于失去了“IBM”这一母品牌的庇护和支撑，ThinkPad的市场影响力开始下降，市场表现也每况愈下。欧美发达国家市场对联想集团这一新的品牌拥有者和运营者仍有质疑。

联想收购了IBM的ThinkPad和ThinkCentre后，仍继续使用这两个品牌，因为这两个品牌与联想的自有品牌分别指向不同的目标市场。所以联想的这种做法是合理的。但问题是，这两个品牌是否要快速地脱离“IBM”的依赖而归依于联想。假如5年后再这样做，其效果可能更理想，因为那时联想或许已和ThinkPad和ThinkCentre很好地融合，人们可以接受联想作为品牌拥有者。

另外，如何处置被并购方品牌资产，与双方企业文化差异大小有密切关系。如果双方企业文化差异大，被并购方企业以及当地消费者不能完全认同并购方的企业文化，最好不要收购对方的品牌资产，尤其是子品牌；如果硬要接手，很可能造成品牌价值的流失，因为当地消费者不一定认同品牌新的拥有者和运营者。联想和IBM在企业文化上差异较大，不管是ThinkPad的老客户还是潜在客户，在短时间内无法难以接受联想这个新的品牌拥有者和运营者，“Lenovo”品牌也难以成为ThinkPad的母品牌。ThinkPad一直依赖于IBM公司文化以及IBM在PC界的权威，一旦离开IBM，等于失去了品牌根基。

从联想集团的案例可以看出，通过品牌收购，虽然并购方完全拥有了对方品牌的所有权和控制权，并且有助于企业在国际市场做出更好的布局，推动企业差异化营销的开展，但由于文化差异、品牌管理能力等因素的影响，品牌背后的客户关系、渠道等战略资源则不一定能够完全被企业掌控，因此企业要冒的风险也更大。
 

在并购IBM PC业务时，联想缺乏真正意义的国际化经验，联想原管理层同样缺乏进行国际化业务的能力，此时联想积极利用IBM原有的国际性人才，并空降戴尔等其他有丰富国际化经验的高管，这在当时的背景下是值得肯定的。然而，人力资源中隐含的无形资源，如客户关系、企业文化、管理模式、技术诀窍等具有较高的隐默性和适配型，这就使得这些国际性人才具备的能力在嵌入特定企业组织情境中才能最好地发挥作用，而很难顺利转移到联想集团中。这就使得虽然联想集团的高管团队一再变动，也确实引进了诸多国际优秀人才，但这些高管却很难在短时间内做出令人满意的成绩。最终仍是杨元庆和柳传志重新掌舵。

同时，这一系列变动中，数次的裁员和离职事件，使老的联想人才团队，尤其是高层管理者流失严重，这使依附在这些人身上的无形资源流失严重，这种损失是很难弥补。

值得注意的是，本案例中的品牌问题和团队问题都受到企业文化整合的影响。这是由于企业文化具有统驭性，并购后期的文化整合能力决定着其他无形资源整合的效果。例如，被并购企业员工对品牌背后的文化内涵不能理解，就可能发生有悖名牌精神的行为，就可能对名牌形象造成损害。

前文所讨论的联想集团并购IBM PC业务后的品牌扩张，人力资本协同都受到文化协同效应的影响。例如，联想的企业文化更多的是走追求低成本的制造业风格，而IBM的企业文化是高成本高价格的服务业风格，这是联想集团无法很好地驾驭ThinkPad这一高端品牌的因素之一。文化距离决定了并购双方文化冲突的可能性和程度。虽然联想集团提出“融合”的概念，把联想融入由美国企业主导的全球PC商业体系中去，并在文化整合方面有着许多积极的举措，但两者的文化距离较大，使得两者文化冲突较为严重，也是联想高管团队更迭连连的关键因素。

此外，各企业文化对员工有不同程度的影响，强文化是指被员工高度认同并广泛共享的文化，反之为弱文化。在新兴企业并购海外老企业时，往往出现并购企业是弱文化而并并购企业是强文化的情况。这是由于新企业往往有好的技术、品牌和经营机制，但由于企业发展时间短，企业规模也较小，因此企业文化在强度上要弱一些；而被并购方往往是一些经营不善，先入困境的大企业或其业务部门。联想集团并购IBM PC 业务即为此例。此时文化整合和重构难度较大，这是因为并购方企业的文化不是足够强，因此对强文化的渗透、同化作用就显示不出来，甚至可能被对方同化，结果好企业被差企业拖垮。此时，并购方企业既要积极改造被并购方文化，又要注意增强自身文化的先进性和强度，使并购双方形成一种新的优质文化。联想集团确定了“联想全球新文化”，但从现状来看，要最好地实现企业文化的协同仍然任重道远。
 

[1] 联想集团2000-2004年年报

[2] 冯禹丁：《联想的沧海与桑田》，《商务周刊》，2009年4月5日。

[3] 刘文纲：《跨国并购中的无形资源优势转移》，经济科学出版社，2009年。

[4] 刘文纲, 汪林生, 孙永波：《跨国并购中的无形资源优势转移分析——以 TCL 集团和万向集团跨国并购实践为例》，《中国工业经济》，2007年第3期。

[5] 联想集团官网：http://www.lenovo.com.cn/

[6] John Sheesley：《Has Lenovo ruined the ThinkPad?》，TechRepublic.com，2008年9月18日

[7] 保罗·卡罗尔：《蓝色巨人：IBM公司的浮沉》，上海译文出版社，1997年。

 

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