时下，“跨国并购”在中国企业界是一个热点话题，伴随中国经济的崛起，一部分中国企业已带头走出国门并购外国企业。其中不乏大型国有企业和沿海地区的民营企业，但相对收购时的“轰轰烈烈”，并购后的收效却不尽人意。
有学者统计，全球范围内的并购案成功率不到50%，而跨国并购的成功率则更低，一般只有30%。2009年9月6日，利丰研究中心执行董事张家敏在复旦大学做主题为《你准备好了在平的世界竞争吗？》的演讲，谈及利丰的跨国并购时说：“利丰的并购，达到了100%的成功率！”这一结果颠覆了中外学者对中外企业跨国并购的所有研究结论。
事实上，当人们纷纷将目光投向利丰之供应链管理时，很少人注意到利丰持续的、以跨国并购为主的成功并购行动。以利丰集团控股的上市公司“利丰贸易”（下称利丰）为例，自1995年至2008年，已完成了32起收购。这些收购“100%的成功率”，与目前中国企业跨国并购的现状，形成了极大的反差，值得我们全面、深入地研讨。
利丰贸易是全球最大的采购贸易公司，为客户（主要是大型零售商）提供从原材料采购、生产、进出口、分销、到零售各阶段的供应链管理服务。采购商品主要有家纺、服装及各类礼品、消费品。
本案例研究由三大部分组成：首先分三个阶段描述利丰的并购史，以及并购在利丰贸易成长过程中的地位和作用；其次，从32起并购中选择3个典型进行较为详尽的案例分析；最后初步探讨利丰贸易并购100%成功的主要因素和内在逻辑----能力为本。
案例正文：利丰并购的三大阶段
1992年，利丰集团将核心的利丰贸易业务以“利丰有限公司”在香港联交所上市。当时，全香港采购贸易公司按销售规模的排名为英之杰采购服务第一、利丰有限公司第二、太古贸易有限公司第三，三家公司的营业额分别为7亿、5亿、4亿美元。除利丰贸易外，其余两家皆为英资贸易公司。
2008年底，利丰贸易营业额达到1107.2万港元，毛利达到120.2万港元，在全球40多个国家和地区设立了80多个分公司或办事处，拥有1200个高品质的供应商，14000名员工，已成为全球最大的采购贸易公司。
1995年到2008年，利丰贸易贯彻供应链管理的同时，通过32起并购（见附录），实现了企业规模的快速增长，企业能力的不断提升，从一家区域性采购贸易公司成长为世界最大的跨国采购贸易集团。
第一阶段（1995--2001年）：兼并对手笑傲香江
1992年，利丰贸易制定公司上市后的第一个“三年计划”：战略重心在于扩大业务规模，强化主营业务的客户和供应商的全球覆盖率。
第一个“三年计划”（ 1993--1995年）的主要目标是，超越竞争对手、香港最大的采购贸易公司----英之杰采购。1994年，利丰贸易以61.25亿港元的年销售额超越了英之杰采购（51.2亿港元），成为了全港第一。而在采购网络、市场部分等方面，利丰贸易与英之杰采购，各有侧重。根据利丰贸易管理层的观点，当时的利丰贸易与英之杰规模相当，不分伯仲。
1995年，利丰贸易并购了英之杰集团旗下的英之杰采购业务，并入利丰贸易后的英之杰采购更名为天祥洋行。同时，利丰贸易制定了第二个“三年计划”，以“填补空间”为主要策略，并制定了“三年赢利翻一番”的目标。经过3年（1995--1998年）对天祥洋行在业务、管理、文化等方面的整合与融合，利丰贸易顺利完成了第二个“三年计划”。
1998年，利丰贸易的业务规模倍增，全球采购办事处由并购之初的27家增加为45家，客户基础由美国扩展至欧洲市场。全年利润达4.55亿港元，较1995年的2.25亿港元，增长了100%以上，实现了“三年赢利翻一番”的目标。此时，利丰贸易已成为香港规模最大、采购网络最完善、市场分布最全面的采购贸易公司。
1999年，新一轮的“三年计划”开始实施，利丰贸易继续通过收购扩大业务规模、强化主营的出口采购贸易业务。此次，利丰贸易将收购目标锁定于另一个大型竞争对手，太古集团有限公司旗下的两家贸易公司。该集团旗下拥有以太古贸易有限公司为代表的几家大型贸易公司，其中太古贸易在1992年全港贸易公司排名中位列第三。当时，太古集团正在部署巩固其航空、地产等核心业务，有意将采购贸易等非核心业务剥离。在利丰贸易提出收购意向后，这宗收购案便顺利地开展了。同年年底，利丰贸易即与太古集团达成收购协议，以4.5亿港元收购太古集团旗下的太古贸易和金巴莉两家公司。
通过此次并购，利丰贸易的客户基础进一步扩大，且在太古贸易和金巴莉原有业务和采购网络的基础上，加强利丰贸易在英国、美国及日本市场的虚拟生产能力。1999年，利丰贸易销售额达162.97亿港元，较上一年增长13.8%；利润达5.75亿港元，较上一年增长26%以上。
通过两次同业间的收购，利丰贸易完成了香港排名前三位采购贸易公司的整合。利丰贸易也因此在业务规模、采购网络、客户基础等各方面，成为香港采购贸易公司的龙头企业。
2000年，利丰贸易又“偶然”得到了一个机会：收购被业界和媒体称为利丰贸易“同一屋檐下的巨人”的Colby Group Holding Limited。1975年成立的Colby，通过25年的发展，在香港已发展成为一家大型的贸易公司。Colby在市场分布上与利丰贸易相近，且在被收购前，Colby的规模保持50%以上的年增长速度，是利丰贸易一个强劲的竞争对手。2000年，Colby创始人——犹太裔香港商人盛智文，有意退出贸易行业，才给了利丰贸易这个“偶然”的收购机会。
尽管Colby本身的利润率较低，合并后拉低了利丰贸易的总利润率，但利丰贸易方面，则将收购Colby这样一个有实力的竞争对手，视为一个“难得”的机会。吸收Colby以后的利丰贸易，进一步巩固了其在美国市场的份额和客户基础的同时，亦为利丰贸易带来了一个专业的管理团队。2000年，在Colby的加入后，利丰贸易的销售额上升到249亿港元，利润达8.7亿港元。此时的利丰贸易，已发展成为全球最大的采购贸易公司。
本阶段3起并购案的对象，皆为利丰贸易的大型竞争对手，他们皆主要从事各类商品的采购服务，且在规模上与利丰贸易不相上下。通过这3起收购，利丰贸易经历了从巩固其全港第一大采购贸易公司地位，拉大与其他竞争对手的差距、稳居行业首位，到成为全球最大采购贸易公司的发展过程，在7年间完成了数倍的扩张。
2001年，在美国“9·11”恐怖袭击事件的影响下，利丰贸易的营业额仍保持着上升势头，并在1992年的基础上达到8倍以上的增长。利丰贸易的持续经营业务盈利为9.51亿，较1998年增长了100%以上，并在全球40个国家设立68个采购办事处。
第二阶段（2002--2005年）：广纳良材完善自我
利丰集团主席冯国经坦言，他在利丰的头20年，完全放弃了美国的商业管理手法，直到利丰晋身为跨国机构的行列后，才用得上了西方的管理模式。1995年至2001年，利丰贸易通过兼并竞争对手，在扩大全球范围经营活动的同时，吸收了一大批经验丰富的中层管理人员和优秀的高层经理人，并将外资采购贸易公司一些有效的管理模式运用到利丰贸易的经营活动中。
2002年，面对中国加入世贸组织、全球一体化和全球贸易的白热化竞争，利丰贸易作为全球最大的采购贸易公司，在谋求规模进一步扩大的同时，推行多元化业务的拓展策略。在2002--2005年间，利丰贸易借助一系列的小型并购，以此寻求新的业务机会，实现企业的持续增长。
2002年，利丰贸易以2.5亿港元收购了一家专门为美国和加拿大大型超级市场提供非成衣消费品采购服务的公司----Janco Overseas Limited。通过此项收购，利丰贸易的非成衣消费品业务比例由22%增至32%，产品更趋于多样化。
2003年，利丰贸易进行了3起相对小规模的收购，总涉资金3222万美元，其中一家是为墨西哥大型零售商提供成衣采购服务的公司----Firstworld Garments Ltd.。通过此项收购，利丰贸易拓展了墨西哥乃至整个南美地区的业务。完成对Firstworld的业务整合后，2005年利丰贸易在中美及拉丁美洲出口额占总营业额的比例由1%上升为2%。
2004年，利丰贸易完成了3起、共计7亿港元的小规模收购，分别推动了欧洲地区业务和特许权业务的拓展。
2005年，利丰贸易完成了5起收购。其中总价约6亿港元的4起，为小型收购，既包含对欧洲、北美地区业务的拓展，多元化的经营，也包含对印尼等新采购网点、市场的开拓。相对中等规模的收购是，利丰贸易以1.24亿美元收购了一家拥有40多款以漫画人物为主题特许品牌的美国成衣公司----Briefly Stated Holdings, Inc.。将Briefly之特许品牌的整合后，利丰贸易扩充了自身的特许品牌阵容，有效增强公司在特许业务上的经营能力。
2002年到2005年4年间，利丰贸易共完成了12起中、小规模的收购，业务范围涉及成衣、非成衣产品的采购贸易和特许品牌业务，地域包含了欧洲、北美洲、南美洲、亚洲（印度尼西亚），以此获取技术和人才、拓展现有的业务能力，来巩固主业、进入新的细分市场。
相比第一阶段以强化主营业务、收购竞争对手为主的并购，本阶段的并购在企业规模和网络扩张上，并不明显。2005年底，利丰贸易的全球采购办事处较2001年底，仅新增了2处（也许是被并购公司的业务网络合并到原有网络之中所致）。但是通过这些小规模、多元化的收购，利丰贸易逐步完善其业务范围和市场分布，在巩固其全球最大采购贸易公司地位的基础上，促使业务进一步增长。
这4年间，经历了非典型肺炎的全球爆发和伊拉克战争，受非典和战争影响地区的产能和需求下降，但通过小规模收购、不断调整局部经营策略的利丰贸易，业务仍保持持续增长。2005年，利丰贸易的年营业额，由2001年的330亿港元增长为556亿港元。
第三阶段（2006—2008年）：双线收购突破自我
进入21世纪后，利丰贸易以十几起小型收购，巩固了其在采购贸易行业的领先地位，并实现了公司规模的进一步增长。2006年，利丰走过公司成立后的100年。在战略上，利丰贸易加强多元化发展，在世界各地扩展不同的市场并积极开拓新业务，进一步强化其在全球采购贸易行业的地位。在此阶段，利丰贸易加快了收购速度，以平均每年完成近6起的速度，继续收购行动。在收购类型上，既有大规模的、战略性的收购，也有小规模的收购，被哈佛商学院教授称为“双线收购”。
2006年，利丰贸易进行了4起收购，总价超过22亿港元。7月，利丰贸易以1.62亿美元收购了美国公司Rosetti Handbags and Accessories, Ltd.的Rosetti手袋业务和Franco Sarto部门。在收购该业务和部门之前，Rosetti自行设计女装手袋、钱包和相关配饰，然后将生产工序外包给多个制造商，尤以中国华南地区的厂商居多。完成收购后，利丰贸易运用自有的采购网络，完成Rosetti手袋生产的同时，亦将Rosetti品牌产品并入利丰贸易的产品序列中。同时，利丰贸易以3700万美元，全资收购了另一家美国公司Oxford Industries, Inc.。与Rosetti相仿，融入利丰贸易后，Oxford品牌产品的供应链得以优化，利丰贸易的产品序列得以扩充。同时，这两次收购，强化了利丰贸易的品牌阵容，有助其品牌战略的开拓。
2006年底，利丰贸易斥资6000万欧元，收购了欧洲最大的百货集团KarstadtQuelle的采购业务。2002--2005年，欧洲市场占利丰贸易总体出口份额的19%左右。随着美国经济增速放缓，美元持续贬值，利丰贸易北美市场的盈利能力渐渐受到影响，而这次收购对利丰贸易拓展欧洲业务有很大的影响。
该零售百货集团规模庞大，是欧洲百货业及邮购业的领先者。其采购业务除了为本集团提供产品采购外，还有一些大型的独立客户，如文德克斯零售集团（VendexKBB）----荷兰最大的非食品类百货集团之一。通过这起收购，利丰贸易加强了其在欧洲市场的业务范围，有助其均衡贸易业务在全球各地区的合理分布，并使集团得以进一步深入东欧及意大利的生产市场。通过此次收购，利丰贸易的欧洲业务显著增长。2007年，利丰贸易在欧洲市场的销售额较2006年增长了99%，利润上升77%，欧洲市场占利丰贸易总销售的份额由19%上升至26%。
2007年，利丰贸易完成了6起收购，总价近60亿港元。从规模上看，最大的收购案是3月份以2.48亿美元，收购国际知名的设计品牌公司Tommy Hilfiger的全球采购业务。此次收购成为了利丰自2000年以22亿港元收购Colby以来，规模第二大的收购案。2008年度利丰年报显示，利丰贸易成衣类产品在现有庞大基数（2007年该类产品的营业额近640亿港元）的基础上，营业额和经营利润分别增长14%和11%。本次收购不仅开拓了Tommy的采购网络，而且加强了利丰贸易在国际设计品牌市场上的能力。
2007年另一起关键的收购是，6月份以2亿美元（其中800万与绩效挂钩的待定收购款），全资收购了一家以香港为业务基地的，健康、美容与化妆品供应链服务商----CGroup。利丰贸易通过这项收购，涉足了一个全新的业务领域，开始从事化妆品容器和包装及相关礼品的生产，使利丰贸易的业务组成更加丰富。
2008年，利丰贸易共斥资近37亿港元，完成对7家公司的收购。其中，以总价25.74亿港元的Van Zeeland收购案最大。Van Zeeland是一家位于美国纽约的手袋进口商，旗下拥有Kathy Van Zeeland Handbags，B. Makowsky，Tignanello等品牌。通过此次收购，利丰贸易拓展了其在美国各分渠道的手袋供应，与Rosetti等现有手袋品牌整合后，成为美国地区的主要手袋供应商。
2006年至2008年间，利丰贸易共完成了17起收购，其中包含了2亿美金以上的大规模和战略性的收购（如2007年的CGroup，2008年收购的Van Zeeland等），也有为拓展业务、获取技术而收购的一些小公司（如2008年同时完成的6起，作价约10亿港元的小规模收购）。通过这些收购，利丰贸易进一步巩固了在全球采购市场的地位，并在原有的基础上扩展了业务范围和经营范围。
2008年，利丰贸易的全球采购办事处较2005年增加了10处以上，营业额则上升为1107亿港元，较2005年又翻了一番。
利丰收购“三部曲”
20世纪90年代，利丰贸易作为全球供应链管理的先行者，在发展中面临公司规模和供应链网络的限制。因而，在强化主营业务、扩大企业规模的目标下，将收购目标集中于香港的同业竞争者。
第一阶段，从收购对象上看，他们都是大型跨国集团下的采购贸易部门，是这些集团在战略转型中有意“剥离”的资产。对利丰贸易来说，这些收购对象的并入，对其在全港、甚至是全球的采购贸易行业的横向扩张有重要的作用。在此阶段，利丰贸易完成了从一个香港本土采购贸易商到跨国采购贸易商转型，同时通过采购贸易网络上的扩张，优化了自身在供应链管理上的能力。
进入新世纪，利丰贸易继续其小型横向同业收购，以巩固全球供应链管理能力的同时，进行了一系列小规模的纵向收购（如生产卡通成衣的Briefly Stated）。在此阶段通过小型同业收购，完善全球采购网络分布的同时，以小规模的纵向收购，通过收购获得了一定的生产能力和品牌。此阶段的收购对利丰贸易的规模成长影响不大，但调整采购网络，和尝试性的纵向收购，为下一阶段双线并行的混合收购做好了准备。
2006年开始，利丰贸易作为全球采购贸易行业排头兵和全球供应链领导者，开始大举推进双线、混合收购。在前阶段成功收购的基础上，扩大了收购的力度和范围。此阶段，利丰贸易进军新的领域，拓展业务范围，将其供应链管理应用到更广泛的领域中。
背景资料：英之杰采购、Colby、CGroup
1973年，利丰在香港联交所上市，正式成为香港上市公司，企业由旧式家族经营转向了专业化管理。1989年，为重整家族股权架构及专注核心业务发展，冯氏兄弟对原“利丰有限公司”进行私有化，由管理层收购全部股权，将公司业务集中在两个主要范畴：出口贸易及零售。1992年,利丰出口贸易业务以“利丰有限公司”（亦称“利丰贸易”）名称重归香港联交所。
作为全香港规模第二、也是唯一的一家华资大型贸易公司，利丰贸易在上市后的第一步行动是扩大规模——营业额。1994年，利丰贸易超越长期竞争对手——英之杰采购服务（Inchcape Buying Services），成为香港采购贸易行业的龙头企业。同年7月，利丰贸易被列入恒生50中型股指数。
但作为香港最大的贸易公司，利丰贸易在出口业务上的地区分布和产品分布上显得有些不平衡。根据1994年的出口数据，在地区分布上，利丰贸易对美国市场出口的依靠度高，出口业务中美国占84%，欧洲占13%，其它地区为3%；在产品分布上，利丰贸易的成衣产品占75%，装配件占12%，玩具占10%，工艺品及运动用品占3%。
利丰贸易管理层针对以上系统性风险，于1995年开始通过收购兼并寻求进一步扩大企业规模的空间，而第一个收购目标即是其最大的竞争对手——英之杰采购。
老牌英之杰与天祥洋行
1870年，苏格兰商人麦基（James Lyle Mackey）进入MM（Machkinnon Mackenzie & Co.）公司，他以航运起家，投资遍布苏伊士运河以东的英国殖民地，成为世界上最大航运商。1958年，英之杰有限公司（Inchcape & Co., Ltd.）成立，作为集团控股公司，在伦敦上市。自此，英之杰集团进入一个快速发展时期，实力迅速膨胀。
20世纪60年代后期，英之杰进入香港，先后收购了仁记洋行（Gibb Livingston & Co., Ltd.）、太平洋行（Gilman & Co., Ltd.）、天祥洋行（Dodwell & Co., Ltd.）。70年代中期，英之杰集团成为香港的大型贸易商行之一，英之杰采购服务集团成立。
1987年，英之杰在香港进行业务及结构重组，将资源集中发展汽车经销、市场拓展及商业服务等三大核心业务。
原天祥洋行是英之杰采购重要的组成部分，其历史可追溯到1858年，英国人亚当逊在上海创立的W.R. Adamson & Co.。1976年，并入英之杰的天祥洋行被分拆，在香港及日本的业务被并入英之杰采购服务，在加拿大、肯尼亚、巴拿马等地业务则被并入英之杰航运服务。同时，英之杰采购也成为了香港最大的贸易商行之一。
20世纪90年代，总部位于香港的英之杰采购，主要从事玩具、电子产品、纺织品、成衣等产品的采购出口业务。在被利丰贸易收购之前，英之杰采购在全球17个国家（地区）设立了20个采购办事处，其中包含了利丰贸易未大量涉足的南亚和东欧地区办事处，员工超过1000人，与利丰贸易相当。在利丰贸易成为全港规模最大的贸易公司之前，英之杰采购的贸易额一度居于全香港贸易公司的首位。
在被收购之前，英之杰采购与利丰贸易在规模上仍旗鼓相当，1994年两者的销售额分别为51.2亿港元和61.25亿港元。冯国纶完成英之杰采购的收购后，表示：“天祥（即英之杰采购，合并后利丰贸易将其改为‘天祥洋行’）给了我们三样东西：通向欧洲市场之路；使我们的货源网络延伸到印度次大陆；我们的职业从业人员差不多增加了一倍。”
1995年，香港采购贸易界的一次重大合并开始了。在英之杰业务集中转型，有意出售旗下利润率较低的英之杰采购，利丰贸易则有意均衡其在出口地域和产品上的分布，进一步拓展市场之际，曾经的竞争对手走上了谈判桌，准备“和亲”。
著名美国投资银行高盛在行业研究报告中指出：“新利丰（收购英之杰贸易后的利丰贸易）将成为地区内在出口贸易领域的一个占支配地位的竞争者，它在规模上是其他公司无法比拟的。出口贸易或者说‘采购货源’行业，……没有一家公司具有利丰合并英之杰采购后的规模。利丰将发展成为一家在18个国家设有27家采购办事处，与超过2000家工厂建立供货联系的集团。”
1995年5月，在长期竞争中“知根知底”的利丰贸易与英之杰达成初步协议，同年7月1日，利丰贸易与英之杰达成收购协议，利丰贸易以不超过4.5亿港元的现金收购英之杰采购。具体收购标的物为英之杰采购，包括公司的若干商标及标志，主要是Dodwell（天祥）名称和标志的权利。收购后，利丰贸易将英之杰采购服务集团改名为天祥有限公司，恢复其历史传统。
利丰贸易收购英之杰贸易之时，两家企业从营业额、全球采购网点上说，规模、实力不相上下。但从盈利能力上看，利丰贸易的边际利润高于英之杰采购，前者为3%，后者为0.8%。因而，从财务角度分析，利丰贸易收购英之杰采购后，有一定的成长“空间”，即若能在整合后将英之杰采购融入利丰贸易，使之利润率上升到利丰现有水平，3%左右，那么整合后的利丰贸易将有很大的利润上升空间。因此，利丰在收购后，提出了“填补空间”的口号。
然而，这两家总部位于香港的贸易公司，在企业文化上有一定的差异。利丰贸易在冯氏兄弟的运作下，成为一家实行美式经营的华人公司，而英之杰采购则是一家传统的英资公司，拥有一批来自世界各地的非华裔经理人员。
一家中资贸易公司和一家英资贸易公司的合并，不是简单的合并财务报表。针对整合中可能出现的问题，冯国经、冯国纶在利丰贸易高层成立了一个过渡工作小组，专门研究、贯彻两家企业并购后的整合。
利丰贸易适时地推行了一系列的整合举措，通过调整业务结构、人员激励两个方面来“填补”英之杰采购的“空间”的。
结构合并文化融入
1995年两家公司完成合并，天祥洋行并入利丰贸易。通过业务合并，新利丰贸易的市场及产品分布，首先有了明显的改变。天祥洋行为利丰贸易带来了一批欧洲客户，改变了利丰贸易在收购前主要依靠美国客户的状态。1995年完成收购后，新利丰贸易的出口市场中，美国由（1994年的）84%左右，下降到64%；欧洲及其他市场则由13%上升到31%。以成衣为主的软产品从79%降低到72%，非成衣类硬产品由21%上升为28%。以此，一定程度上改善了原利丰贸易在部分市场和产品上的过度依赖性。
然而，在进一步业务合并中，天祥的国家（地区）总经理们却保有了原本的区域性观点，各人自扫门前雪，各个区域总经理为保持本地域的销售量，不主动将各自掌握的地域性信息在企业内透明公布，与本公司的其它地域采购中心间保持一种不良的竞争关系，使各采购经理不能获得充分的采购信息，不利于供应链的优化配置，无形中提高了客户的成本，降低了企业的盈利空间和竞争力。
针对这一问题，1996年元月，利丰贸易将原有的“以客户为中心”的供应链管理理念融入天祥的组织架构，具体内容包括了财务、人事、行政、信息技术各部门，以及原有营运地点的合并。
随着企业规模的扩大，财务、人事、行政、信息技术等方面的并购颇见成效，以上各部门不仅在合并后提高了集中统筹程度，而且更多的职员被分配到客户端为客户提供更便捷、高效的服务。以此贯彻了利丰贸易以客户为中心的企业文化。据统计，这次收购并没有造成天祥原有客户的流失。
而在营运地点的合并问题上，由于原利丰贸易和原英之杰采购在营运地点分布上的差异，此次合并调整完全是根据优化合并后企业的运营和供应链管理，来具体执行的。原英之杰采购财务总监梁国仪先生对该次合并发表感想：“这次收购在一些国家更像是一次反向收购，例如（泰国）曼谷，在那段时间，来自利丰的员工仅有10--15人，但天祥的员工却有约40人。”
但整合过程中，遇到了来自地区总经理层面的抵触情绪。冯国纶表示：“基本上，高层职员心理上对合并已做好准备，但每个国家的总经理对地区性合作则感到较难适应。这收购对他们来说是一个冲击。合并后，我们将天祥洋行的总经理调配到各个客户组别，而非根据地区考虑。同时告诉他们将焦点放在产品那里，并利用利丰的网络跨地区采购，而非局限于一个国家。”在渐进式的整合过程中，地区总经理们渐渐接受了利丰贸易的业务结构，并将供应链管理融入原有的地区管理中去。
完成区域性整合后，天祥在南亚、欧洲、地中海以及拉丁美洲的采购网络，使利丰贸易的全球采购、供应网络进一步扩大。如，利丰贸易通过天祥在土耳其伊斯坦布尔、葡萄牙波尔图等地的办事处，完善了欧洲的供应网络。同时，这些办事处贯彻利丰贸易优化供应链管理后，不仅满足天祥业务中欧洲客户的需求，更确为丰贸易原有欧洲客户提供最快捷、高质量的服务。据此，利丰贸易将供应链管理及相应的企业文化，通过业务结构并入天祥。
但与此同时，对拥有不同企业文化的天祥高层人员，其整合亦离不开人员激励机制和两家企业文化的进一步融合。
人员激励融入文化
利丰贸易深知人力资源的重要性。冯国纶表示：“我们不可能在市场上招聘员工，因为利丰就是当中的市场。有些时候，我们要收购一间小规模贸易公司来为公司增加有经验的员工。”事实上，利丰贸易的每一个采购人员都可以独立经营一个工厂，他们为客户跟踪、管理从原料、加工、到成品的供应链上的每个工序，他们的经验和能力都是长期在贸易实践工作中培养的，是一般劳动力市场上很难寻觅到的专业人员。反而利丰贸易的职员，一直是小型贸易公司“挖角”的对象。
对天祥这样一家与利丰贸易同规模的老牌贸易公司，收购资产的同时，利丰贸易也获得了一批经验丰富的员工，他们是天祥无形资产的重要组成组分。天祥经理们本身对产品的经验增加了利丰贸易经营的产品门类，为公司业务发展来带了新的动力。
利丰贸易通过职级薪酬、利润分配的激励计划、退休福利、工作时间及其他福利安排来完成对天祥人员的激励。在整套激励计划中，利丰贸易考虑到了天祥作为传统英资公司，其非华裔人员对固有生活方式和薪酬待遇的需求不同（如，天祥高级管理人员都有高额的房屋补贴和其它各种固定津贴），结合每一个员工在合并后的个人利益，和对薪酬福利及一系列激励制度的偏好，做出了人性化的调整。
利丰贸易根据原有的薪酬制度对天祥人员的薪酬作出了调整，同时以现金补贴和利润分享制度将收入与绩效挂钩。在福利制度上，利丰贸易将保留天祥员工原有的退休福利，并将他们纳入了利丰贸易现有的公积金。在周末加班等工作时间问题上，考虑到天祥英资企业的企业文化因素，做了酌情调整和商榷。
这一系列激励制度推出后，广受天祥原有一批经验丰富的经理的欢迎，他们在合并后都继续留在了利丰贸易。同时也促进了高级地域经理更好地融入整合，提高企业的整体经济效益。因此，在合并后，新利丰贸易的员工增加了一倍，由原来的1000多人增至2000人以上。
与此同时，天祥原有的一大批非华裔高层经理的加盟，也为利丰带来了多元化的管理元素。如天祥的非华裔高层习惯以英语交流，而利丰贸易的华裔职员（包括高层）都以广东话作为沟通的主要语言。冯国经、冯国纶带头在高层会议中讲英语，并要求原利丰贸易的高层也使用英语，促进组织间的沟通。
天祥高层人员在会议中能够积极发表意见，参与讨论；而利丰贸易的高层则持有旧时家族企业的特点，很少在会议上公开发表自己的意见。通过两家企业的融合，原利丰贸易的高层管理人员，也渐渐“吸收”了天祥的这一文化，进一步促进了组织间的沟通和信息传递。
此外，天祥高层多为旅居的非华裔人员，他们比利丰贸易的华裔员工更适应频繁的地域性工作调动，而这一特性则有利于公司海外业务的开展，利丰贸易慢慢地吸收了天祥这一人员文化特色，推动利丰贸易转型为一家国际化的跨国贸易公司。
在并购后，利丰贸易开始每月的营运例会，让世界各地管理人员聚首一堂，商议公司的策略，统一以英语交流后的高层管理人员可借此面对面沟通，发表意见。以此充分体现出利丰贸易作为一个国际化、多元化跨国公司的企业文化特色。
通过上市以后第二个3年的努力，利丰贸易实现了与英之杰在文化、业务等各方面的融合。如今，利丰贸易的管理层开会时，都会自觉地讲英语，原天祥的人员也投身于利丰贸易以客户为中心的供应链管理中。
在业绩上，据上市公司年报，利丰贸易1998年实现1996-1998三年内赢利翻番的目标，年利润从2.25亿港元上升到4.55亿港元。同时，成功将天祥的边际利润从0.8%提高到3%以上，集团平均边际利润超过了3.2%，超过了收购天祥前的水平。欧洲业务销售额由24亿港元增至41亿港元，非成衣类硬产品销售额由15亿港元增至36亿港元，并在全球范围内新增了19个采购办事处，进一步扩展了供应网络。
正如冯国纶在收购天祥时所预期的，利丰贸易已成为一家盈利能力极高、真正扎根于香港、管理能力达到世界水平的跨国企业机构。
上世纪90年代中、后期，利丰贸易的迅速成长，主要依赖于其对香港大型同业者的横向收购。横向收购，是指一种同属于一个产业或行业，生产或销售同类产品的企业之间发生的收购行为。无论是利丰贸易与英之杰，还是之后的太古贸易和Colby，都是采购贸易界的同业者。
通常横向收购的目的，在于消除竞争，扩大市场份额，增加收购公司的垄断实力或形成规模效应。对利丰贸易来说，通过同业间的收购，强化其采购贸易主营业务的同时，对其擅长的全球供应链管理之网络的扩张有很大的促进作用。同行业的大型跨国采购贸易公司，在全球范围内，拥有各自的网络。通过横向并购，利丰贸易吸收了同业者的网络，融入后，壮大了利丰贸易的供应链管理网络，亦增强了利丰贸易的核心竞争力，由此真正笑傲香江。
“同一屋檐下的巨人”：Colby
1999年12月，利丰贸易收购了太古集团旗下的太古贸易有限公司及金巴莉有限公司，其中的太古贸易是1992年度全港排名第三的贸易公司。继收购英之杰采购之后，利丰贸易借此次收购，将前三甲融为一家，横扫了竞争对手，当年利丰贸易的年营业额超过了20亿美元。同时，利丰贸易作为这三甲中唯一的一家华资贸易公司，通过收购其余两家英资公司，宣告华资公司主导香港采购贸易市场的时代开始。
此次通过收购太古贸易和金巴莉，利丰贸易扩展了欧美主要市场的客户基础，并巩固其在全球出口采购及供应链管理方面的领导地位。同时，这两家公司还带来了500多名经验丰富的员工，1999年利丰贸易的员工数量较1995年收购英之杰采购后又增长了50%，总数近3000人。
根据该年度利丰贸易财务年报中信息披露，利丰贸易在完成太古集团下两家公司的收购后，还在积极寻找可以进一步扩展和巩固其核心业务的收购目标。2000年，利丰贸易得到了一个新的收购机会，那是被称为与利丰贸易“同一屋檐下的巨人”——Colby Group Holdings Limited。
Colby Group简史
1975年，犹太商人盛智文在香港成立了Colby，专营成衣贸易，主要把中国内地和香港的成衣出口到加拿大和英国，由于利润空间大、市场反映良好，Colby很快便走上正轨，并快速成长为一家大型贸易公司。1999年，Colby在全球（包括亚洲、中美洲、非洲、欧洲、北美洲、中东、太平洋及加勒比海地区等）设有35个办事处，拥有4200家供货商，采购的产品包括了各类服装和百货产品。
Colby的主要客户是欧美国家的一些著名的百货公司，包括Fred Meyer, Belk Stores, Cato, West Seal等，和一些专门连锁店、邮购公司、名牌进口商等。其最大客户Kohl’s Corporation，是一家在美国拥有296个分店的大型百货公司。根据美国第一波士顿发表的证券商分析报告显示，单凭Kohl’s这一个客户的增长，Colby的规模在未来3、4年里将有一倍的增长空间。
不同于英之杰采购和太古贸易，Colby从20多年前成立的一家小贸易公司，发展成为利丰贸易主要的竞争者，并且是一个强劲而极富增长性的对手。
利丰贸易以往的收购目标，英之杰采购和太古贸易，虽在规模上属大型的贸易公司，但盈利能力都不佳。在被收购前，英之杰采购的利润率是0.8%，而太古贸易为0.7%，相比利丰贸易3%以上的利润率，在竞争力上明显不足。
而Colby的情况则与之前两家被收购的企业相反。根据1999年财务状况比较，Colby虽在营业额上与利丰贸易有一定差距（利丰贸易近163亿港元，而Colby为35亿港元），但其在产品分类、美国市场的占有率上颇有竞争力。Colby与利丰贸易十分相似，主要向美国市场提供成衣类产品。且在其涉及的细分美国市场上，Colby有较强的控制力，它与95%的客户都签署了独家代理合约。这些独家代理合约虽使Colby的毛利率（2%）较利丰贸易（3.6%）低，但比收购前的英之杰采购和太古贸易高出一倍多，在业界具有一定的竞争力。同时，这些独家代理合同的排他性，保证Colby在美国市场的稳定份额、客户需求和长期增长趋势。在收购之前，2000年的上半年，Colby营业额达19亿港元，较一上年有64%的增长。
2000年4月和5月，Colby曾两次以Colby Net的名义申请在香港创业板上市，同时它已是香港地区除利丰贸易外，最主要的采购贸易公司了。但当时适逢美国科技股泡沫爆发、股市波动过大，两次上市申请均遭失败。
与此同时，被誉为香港“兰桂坊之父”的盛智文，拥有Colby股份的同时，还在香港著名的酒吧街兰桂坊拥有17间餐厅，以及7成以上物业（包括商厦及住宅）的业权。当时，他正有意大举发展其娱乐事业，并向国大陆市场进军。
在两次尝试上市失败之后，盛智文表示：Colby和利丰贸易作为最大的市场参与者，一直保持着友好的竞争关系。而这位“兰桂坊之父”两次申请Colby上市失败后，也表示，如果两家可以合并，所产生的共同效益，对双方都有好处。以此为双方的合作提供了契机。
而这次收购对利丰贸易来说，具有一定的偶然性。冯国纶也曾表示：“我们并没有预计到这个收购（Colby）的机会，这是一个偶然且很难得的，去并购一家具规模竞争对手的机会。”
2000年11月8日，利丰贸易宣布向Colby集团主席盛智文和另一位创办人、Colby行政总裁布鲁斯·菲利浦·洛克维茨（Bruce Philip Rockowitz，亦有中文名“乐裕民”）收购他们手中各50%的Colby股份，共作价为22亿港元。其中约2.475亿港元以现金支出，余下部分通过利丰贸易发行的1.132亿股新股来支付。
收购后，洛克维茨加入利丰贸易管理层，他表示看好利丰贸易的发展前景，并将长期持有手中的利丰贸易股票。
并购后的融合
利丰管理层在总结集团所进行的众多收购时，将Colby视为其中一起“尤为重要”的收购。从盈利能力、发展速度来看，被成为“同一屋檐下的巨人”的Colby，在收购前是利丰贸易在全球市场上一个强劲的对手。
Colby与利丰贸易均以成衣类产品作为主要采购贸易，且同以美国作为主要的出口市场。而融入利丰贸易的Colby，更多地为利丰贸易贡献原企业的资源，发挥了并购后的规模效应和协作效应。
扩大疆域巩固供应链
在Colby并入利丰贸易后，Colby的35个全球采购办事处与利丰贸易原有的办事处合并，使利丰贸易的全球采购办事处从48个增加到59个，净增长11个。合并后，不仅巩固了利丰贸易在重点地区的采购网络，而且新增了原Colby在加勒比海地区（主要包括牙买加和多米尼亚共和国）等地的采购办事处，填补利丰贸易原采购网络的空缺。因而，使合并后的新利丰贸易采购网络，更具规模效应。
同时，利丰贸易与Colby在服务对象上并不重叠，利丰贸易的主要服务对象是专业店品牌，而Colby的客户主要是一些百货商店。且Colby通过独家采购协议与部分客户建立了长期、稳定的合作关系，在此次收购之前，这是利丰贸易较难涉足的领域。而通过收购，Colby为利丰贸易带来了一批稳定、优质的新客户的同时，也为之开辟了新的细分市场。因此，在此次整合中，双方通过在细分市场上的互补，使得合并后的利丰贸易提高了对美国市场的控制力度，进一步强化了利丰贸易在美国市场的份额，巩固了客户基础，发挥了协作效应。
面对外界针对美国经济增长速度放缓导致美国市场需求下降，对利丰贸易利销售额的影响，利丰贸易财务总监梁国仪（原英之杰采购财务总监）表示：“在困难时期，客户会更加重视他们货源的边际利润，并且把业务给与更少的供货商。这样我们就有更好的机会为同一客户生产更多的产品。在某种程度上，他们可能会从总体上缩减他们的商务活动，但却可能向我们购买更多的产品。”收购Colby后的利丰贸易，凭借其更广阔的采购网络、更完善的供应链管理能力，在美国市场上不景气之际，反而“加速成长了”。
在企业文化上，利丰贸易经过对英之杰采购的整合和后续的收购整合经验，增强了跨国并购和多文化整合的经验。同时，双方都有多年的跨国经营经验，因此在利丰贸易与Colby的整合中，并没有经历当年整合英之杰采购时的阻挠。而在双方顺利、快速融合中起最大作用的，是Colby并入新利丰贸易的管理层。
跨国经营利丰新添猛将
在本次收购之前，利丰贸易通过对香港两大英资贸易公司的收购，在吸收资本、采购网络的同时，吸纳了新的企业文化。在此过程中，不仅在规模上，而且在文化上，利丰贸易渐渐从一个香港本地的华资贸易公司，迈向全球化的跨国企业。
世纪之交，Colby收购案是当时利丰贸易完成的价值最大的一起收购案。Colby带来了一大批经验丰富的职员，其中还包括如洛克维茨这样的高级管理人员。他们是Colby这个迅速发展的跨国贸易公司中的骨干，为利丰贸易的跨国经营提供了新的动力。
事实上，利丰贸易在之前对英之杰采购的整合中，已积极接受了被收购方的高层人员，如梁国仪就从英之杰采购进入利丰贸易，仍出任财务总监一职。此次利丰贸易对Colby的整合中，则离不开作为“随军人员”，原Colby集团的行政总裁洛克维茨这一关键人物的加入。当盛智文离开贸易行业后，他的合作伙伴裁洛克维茨继续其贸易事业，并成为整合中的关键人物。
洛克维茨，可能提到他的另一个身份，大众会更加熟悉——著名女歌手李玟的未婚夫。自1986年起，他便出任Colby之行政总裁一职，负责Colby的业务拓展及日常运作，对于世界各地市场的服装及耐用消费品供应链管理，有超过20年的经验。2001年，随着Colby正式并入利丰贸易，洛克维茨亦加入利丰贸易，成为利丰贸易的执行董事并继续出任作为利丰贸易附属公司Colby（领高）国际有限公司的主席及行政总裁。
有了关健人物的融合，变得相对简单了。在洛克维茨的推动下，被并购后的Colby将其管理团队和经营业务“无延时”地“搬”到了利丰贸易，并成为其中的一个有机组成部分。Colby作为利丰贸易的附属公司，由洛克维茨全权负责经营。而Colby原有的600名员工，也通过这次收购，并入了利丰贸易。但Colby作为利丰贸易的有机组成，并没有独立于利丰贸易。洛克维茨很快带领Colby融入了利丰贸易的网络，他在采购贸易领域丰富的经验，没有局限于Colby，而是广泛运用到了利丰集团中。他的管理理念很快得到冯氏兄弟的认同，在利丰贸易中日益发挥出了重要的作用。2004年，洛克维茨出任公司利丰（贸易）有限公司总裁。2005年至今，任利丰贸易总裁，并开始在今后的一系列重大收购活动中发挥作用。
并购壮大争霸世界
进入21世纪前，利丰贸易基本完成了对香港大型采购贸易公司的收购，一个个竞争对手并入利丰贸易的同时，其本身也快速成长起来。
随着世纪之交的这次收购，Colby的600名职员进入利丰贸易，集团的总人数超过了4500人。Colby总裁洛克维茨的加入，为利丰贸易带来了他在采购贸易业界和经营跨国公司多年的工作经验。利丰贸易进入了一个全新的大型跨国公司时代。
1973年，利丰在香港联交所上市，企业由旧式家族经营专向了专业化管理。1989年，冯氏兄弟对原“利丰有限公司”进行私有化。但正如冯国经所言，冯氏兄弟在接管利丰的头20年，并没有应用在美国所学到的商业管理手法。，但利丰高管坦言，此时的利丰贸易仍保有华资家族企业的管理风格，离跨国公司还有一定的差距。
完成英之杰采购和太古旗下的两家公司后，利丰贸易很大程度上吸收了这三家公司在跨国管理上的理念。然后，这三家公司长期在香港地域开展起经营活动，在海外经营体系构成上与利丰贸易的差异不大；在管理职能上，三家公司虽有一大批非华裔管理者，但很大一部分是长期在香港居住、工作的外国人，受当地的文化影响较大，管理人员并未达到国际化的标准。
Colby与之前的几家公司不同，它是一家由加拿大裔商人盛智文创办的跨国贸易公司。Colby不仅在经营活动上遍布海外，更重要的是在管理职能上更符合跨国公司的标准，从企业的战略与决策的协调力、外籍管理人员的比率、到财务管理上的控制力上，都趋于国际化。并入Colby以后，利丰贸易从吸纳其高级管理人员开始，将Colby在跨国经营上的经验和能力融入利丰贸易，成为一家真正的跨国公司。
2001年，利丰贸易的营业额达到330亿港元，税后利润为7.8亿港元。同年，利丰贸易分别被纳入摩根士丹利港股指数和香港恒生指数之内。利丰贸易从香港最大的采购贸易公司，发展成为全球最大的采购贸易公司。
细分行业供应链管理专家——CGroup
2007年，在利丰贸易收购了一家健康美容产品供应链管理商后，洛克维茨表示，利丰贸易的业务已发展为三条主线同时进行。第一条是以成衣产品为主的服装类，第二条是以玩具为主的硬产品类，第三条则是起源于这起收购的健康与美容类。
成衣作为第一主线产品，在利丰贸易的总营业额中长期占据一个较大的比重。成衣类产品在总量上始终保持增长，2006年营业额为462.5亿港元，占总营业额的68%。第二主线产品，自1995年，收购英之杰采购后，利丰贸易的成衣类软产品份额随之降低，硬产品的份额上升，且在总量上逐年上升。2007年非成衣类产品，营业额达217.6亿港元，较上一年增长了22%。近十多年来，利丰贸易的业绩借助软、硬两类产品的成长而共同成长。
2007年，继收购Tommy Hilfiger全球业务后，利丰贸易发行了价值5亿美元的债券，几乎同时，另一起大型的收购行动开始了。
CGroup简史
1985年，香港公司CGroup HK Limited，香港公司Concept 3 Limited，和美国特拉华州公司CGroup US Inc.（统称CGroup）成立，创始人是Lee和Yon Doriel兄弟。它是一家专为国际知名化妆品牌（包括欧莱雅、迪奥、爱马仕、香奈儿、CK、雅诗兰黛、伊丽莎白阿登等）及零售商，提供有关保健、美容及化妆品方面全球供应链管理服务的公司。
CGroup员工人数约400人。其总部设于香港，生产办事处设在香港和中国大陆，在纽约和巴黎设有强大的经销办事处。其主营业务是为客户设计和生产精致的化妆品容器和包装，以及相关的礼品，约占总营业额的88%左右。近年来，CGroup开始了灌装和配方业务，并保持持续的增长，现占总营业额的12%左右。
CGroup所拥有一批实力强劲的客户群体，其中60%来自美国，40%来自欧洲。公司的盈利能力较强，利润率长期保持在20%到25%之间。在成长性方面，自2001年起，CGroup连续6年，保持20%以上的复合增长率。2006年，CGroup的税前利润为9060万港元，税后利润为7300万港元，已经成为该细分行业的领先者。
洛克维茨表示：“这是一个令人兴奋的交易。它带我们进入了一个新的市场。本次收购的规模，相当于（利丰贸易）一个服装部门或（非成衣类）硬产品的规模。健康和美容行业是个非常大的行业，也我们至今尚未开发的。”
让利丰贸易总裁兴奋的理由，是因为利丰贸易又找到了一个全新的、有一定规模的细分市场。利丰高层看到了康健美容行业的发展潜力，将此次收购作为进入新行业的开端，为一次具有战略性质的收购行为。
利丰贸易从成衣类产品开始，在20多年前，又开始涉足硬产品贸易，其销售额已经从当初的1亿美元增至现今的30至40亿美元。20年后，作为全球最大的采购贸易公司，全球供应链管理专家，利丰贸易通过一轮新的收购进入一个全新的市场，为利丰贸易新增一个重要的产品门类。
2007年6月15日，利丰贸易与CGroup签署收购协议，收购价为2亿美元（约15.6亿港元），但其中1.2亿美元是CGroup方的固定现金收益外，剩余两笔共计800万美元的浮动收益，将与收购后CGroup未来四年的绩效挂钩。
进入健康美容业的新军
多年来，在规模、能力、网络上的高速发展，利丰贸易巩固了采购贸易领域的“霸主”地位。所谓“高处不胜寒”，凭借现有产品贸易成长为全球最大采购贸易公司的利丰贸易，通过此次收购，在战略上探索一条新的发展途径。在这次收购中，CGroup作为健康、美容行业的供应链服务商，带利丰贸易进入了一个新兴的领域。CGroup自身强大的客户资源、盈利能力和增长潜质，带领利丰贸易进入这个新行业。
尽管行业不同，利丰贸易与CGroup都是供应链服务商，双方在业务上具有同质性，因此其采购网络在整合中，可发挥协同作用。进入新行业的利丰贸易，将双方的同质性融入整合过程中，并通过在该行业的后续收购动作，促进利丰贸易“第三线战役”的顺利开展并推进其扎根于利丰贸易。
现有资源协同作用
在公布CGroup收购决议的利丰内部会议上，许多地区采购经理和高层主官，都提了这样一个问题——CGroup与利丰贸易从事的业务有什么联系。洛克维茨的回答，“同是提供供应链管理服务”，这让与会者对这次收购有了初步的认识和信心。
事实上，CGroup的罐装业务主要涉及各种包装材料的采购，此类产品已包含在利丰贸易的供应链管理网络中。也就是说，利丰贸易在全球的采购经理们，可以通过现有的资源和网络，去采购CGroup灌装业务所需的材料，并推进相关的供应链管理。因而，将健康、美容业务整合后，利丰贸易原有的采购网络和管理能力，延伸到了新行业中，该业务很快成为利丰贸易的“第三只脚”，可独立支撑起相关的业务。
在客户资源上，CGroup拥有一大批健康、美容业的大牌客户。1985年成立之初的CGroup首先是为欧莱雅提供包装服务，之后渐渐拥有了现在强大的大牌客户网络。但CGroup的健康、美容产品不仅局限于这些国际大牌化妆拍品，而且拥有一系列的洗漱的护肤用品，以及保健产品，拥有很大的市场潜力。
利丰贸易作为全球最大采购贸易公司，自身拥有一大批优质客户，如一些大型的百货公司、超级市场、专卖店等，他们对健康保健、美容护肤内产品也有很大的需求。如，超市对私人品牌保健、美容产品有强大的潜在需求，专卖店对特许品牌的护理、美容产品也有存在需求。完成收购后，利丰高层正在努力将CGroup建设为一个新的平台，发挥这些存量客户的作用，通过协同效应刺激CGroup业绩的增长。
积极调动被收购方专家资源
CGroup作为行业中的领先者，通过20多年的发展，已拥有一大批在健康和美容这一细分行业中经验丰富的专家。在整合中，利丰贸易重视并充分调动了CGroup的固有资源，设定了两笔（可在4年内支付），共计80亿美元的浮动收益，以促进CGroup成员与利丰贸易的快速融合。以此，促进CGroup在融入利丰贸易的前4年间（按照收购计划）原有专业人士对经营的投入，以保持业绩上的增长。
同时，在激励方式上，利丰贸易方面认为，为更好地激励CGroup的专业人士，特别是其经验丰富的创始人，在整个集团中发挥协同作用，利丰贸易将他们的大部分收益设计成现金（而非股票）。避免他们将CGroup与利丰贸易“人为割裂”，仅追求CGroup内部业绩的急剧式增长，从而追求股票的高溢价。利丰贸易管理层认为，固定金额的现金，配合合理的业绩成长预期，可促使CGroup管理层追求业绩增长的同时，考虑对整个公司、整个集团的贡献。以此，促进CGroup融入利丰贸易中。
新手入门再接再厉
2008年7月，继收购CGroup后，利丰贸易又收购了另一家专门为美容品牌提供包装及配件，以及为零售客户提供全线美容产品的采购及产品开发的公司，RT Sourcing。以此继续加强集团在健康、美容及化妆品方面的业务，通过现有客户的协同效益，获取健康、美容及化妆品业务庞大的增长空间。
对利丰贸易来说，这起小型的收购是融合CGroup，大力进军健康、美容行业的其中一个步骤。利丰贸易通过进一步的收购、吸纳健康、美容行业的小型公司，壮大自身在该类产品上的规模和能力，以推进该产品的增长，发展利丰贸易的“第三线战役”。
多面利丰多样化时代
CGroup与后续RT Sourcing两起收购，是利丰贸易供应链向健康、美容行业延伸的表现。而事实上，如今的利丰贸易，在正多样化发展的方面，亦有其它的努力。
与之类似，2006年，利丰贸易通过收购Rosetti手袋业务，扩展自身在手袋、钱包、配饰方面的产品种类，为现有客户提供更多样化的产品。2008年，利丰贸易收购了另一家著名手袋供应商，Van ZeeLand，耗资25.74亿港元，扩充其在手袋供应商的实力。
事实上，利丰贸易在第三阶段的收购，以混合收购（复合收购）为主。此时的利丰贸易，在规模和核心能力上，有实力从事较大规模的收购，也有能力开拓多样化业务。而相比内生性的发展模式，通过收购进入新市场，是较快捷、有效的方式。
以Colby为代表的，与利丰贸易在主营业务上相关性不大的公司，在此阶段成为收购的新目标。借助这些收购，利丰贸易可以较顺利地进入新的市场，扩展多样化的业务。同时，相比第二阶段中的纵向延伸性收购，本阶段的收购规模更大，进军新市场、拓展新领域的决心也更坚决。
通过在经营业务上的多样化发展，利丰贸易不仅正在探寻经营规模的进一步增长点，同时有效巩固了其作为全球最大采购贸易公司的“霸主”地位。
分析评论：基于能力的双线并购
从1995年到2008年，利丰共完成了32起并购，并保持100%的成功率。哈佛商学院教授称其为“双线并购”，意指既有大规模的并购，亦有小规模的并购。不仅如此，双线并购还可以指：既有同业的横向并购，亦有进入新业务的混合并购；既有同城的本地并购，亦有欧美的跨国并购。如此多类型的并购，利丰不仅都做了，而且成功率达到100%，这无疑是一个非常有价值的研究案例。
我们的初步研究表明，利丰并购是一种基于能力的双线并购，至少表现在以下三个层面：一是企业整体层面的战略与能力的匹配，二是并购行动层面的战略与能力的互为推进，三是围绕核心能力----供应链管理的并购。
战略与能力的匹配
冯国纶曾说过，Victor（冯国经的英文名）的“V”代表Vision（愿景），而William（冯国纶的英文名）的“W”代表Work（执行）。兄弟俩人的确有所不同，冯国经提出愿景，指明公司前进的方向，即战略家，而冯国纶沿着既定方向，走得稳、走得快、走得好，即实干家。冯氏兄弟在战略和能力的配合，是利丰贸易整体战略与能力协调的核心，这种匹配使利丰从一家香港本地的、中间商式的贸易公司，发展成为全球首屈一指的供应链管理者、最大的采购贸易公司。
自上市以后，利丰贸易制定了一系列的拓展性战略。而确保这些战略目标得以实现的，则是每一阶段所执行的收购行动。
大时代下的中间商
20世纪70年代，冯氏家族第三代接班人冯国经、冯国纶回国，接手家族生意。此时（1973年），利丰的营业额达1.89亿港元，已是香港最大出口商之一。冯国经坦言，1976年他结束哈佛商学院的教书生涯回港时，曾有朋友警告他说，像利丰这样的采购代理商在10年内将会消失，采购代理是夕阳产业。
较20世纪初，全球贸易发生了翻天覆地的变化，“和平与发展”的主题促进了跨国贸易的高速发展。曾有人断言，全球化将消灭“中间商”。而利丰这个“中间商”式的采购代理商，存在的价值越来越小了。在这样的时代背景下，冯国经、冯国纶兄弟与父亲合力策划公司的业务架构重组，重新统筹业务，使利丰从单纯的中间商发展成为一个“生产计划的管理者”。随着香港经济模式的演变，香港厂商开始将其生产工序和产业向全球各地扩展，利丰的经营模式进一步演变，成为“分散生产”的管理者，这是供应链管理的雏形和早期实践。
逐步的扩张与收购
上市之初的利丰贸易将战略重心定位于“扩大规模、强化主营业务”。在此阶段，利丰贸易主要将超越、并购的目标，指向香港采购贸易市场的大型同业竞争对手。通过英之杰采购、太古贸易和金巴莉、Colby这3起收购，利丰贸易的规模扩张达数倍，同时巩固了主营业务。利丰贸易于1998年和2001年分别达到了“三年赢利翻一番”的目标，完成了利丰贸易从一个地区性的采购贸易公司向跨国公司的转型。
这一阶段收购对象主要是大型跨国集团的采购部门。其特点是：地域上集中，都是活跃于香港的采购贸易公司；主营业务上向核心集中，与利丰贸易都处于同一行业；规模上相当，都属香港最大的采购贸易公司群体。通过这一阶段的收购，利丰贸易也因此成为全港、全球最大的采购贸易公司。
2002年，受“9·11事件”的影响，全球经济形势不明朗，利丰贸易亦面临着业务增长减缓。为分散系统风险，巩固其全球最大采购贸易公司的地位，利丰贸易推行了多元化业务的拓展策略。事实上，利丰贸易在强化主营业务、规模扩张上已见成效，在采购贸易市场的领先地位初定，继续扩张主营业务规模对企业成长的效果将逐步减弱。同时，通过上一轮的收购，利丰贸易在主营业务、市场分布上的较集中，可能导致其与局部市场和地区经济形势的关联度加大，增加了风险。而此时推行多元化业务，既可以扩展新业务、新市场，降低风险，又有助于利丰贸易找到一个新的发展路径。
第二阶段利丰贸易的收购目标以小型企业为主。其特点是：地域上渐远，主要分布在欧洲、北美、南美、亚洲（东南亚）等地区；主营业务上延伸，被收购方与利丰贸易的主营业务不同，但存在互补和协同效益；规模上较小，相比此时的利丰贸易，均属小型企业。通过这一阶段的收购，利丰贸易在网络上的扩张并不明显，但在非典和伊拉克战争等一连串影响地区经济事件爆发的同时，仍保持着高速增长。
2006年，利丰公司自成立走过百年，此时作为全球采购贸易的领头羊，利丰贸易在业内已奠定了全球供应链管理者的地位。作为行业表率，利丰贸易进一步完善战略分布，加强多元化发展，在世界各地扩展不同的市场并积极开拓新业务的同时，强化其在全球采购贸易行业的地位。
第三阶段利丰贸易实行“双线收购”， 既有大规模的、战略性的收购，也有小规模的收购。其特点是：地域上分散，涵盖包括香港在内的许多国家和地区；主营业务上多元化，既有强化主营贸易业务的收购，也是多样化、新型业务的收购；规模上多样化，既有大型跨国集团下属的采购部门、高速发展的新型企业，也有细分行业的小型企业。通过此阶段的收购，利丰贸易的网络进一步扩张，并保持着持续的增长趋势。
战略与能力相匹配的逻辑
1995-2008年，利丰贸易分3个阶段，进行了32起收购。每一个阶段从起始到结束，配合各阶段的战略方向，通过一系列的收购行动，推动了企业的成长。从三个阶段收购的特点来看，利丰贸易根据各阶段战略的不同，有针对性地执行了相应的收购行动。
首先，从标的公司的地域范围上看，配合战略所执行的收购由集中、渐远，到分散。第一阶段所收购的公司，主要是在香港从事经营活动的采购贸易公司，在熟悉（香港）区域巩固经营活动。第二阶段收购的公司，向欧洲、北美、南美、亚洲等地区延伸，主要扩展新区域的多样经营。第三阶段则在全球范围内全面铺开，广泛拓展经营。
其次，从标的公司的主营业务上看，配合战略所执行的收购由核心、延伸，到多元化。第一阶段所收购公司，主要是采购贸易的同业者，他们的并入加强了利丰贸易在主营业务的控制能力。在此阶段，利丰贸易获得了计划之外的收购Colby的机会。尽管Colby相对偏低的利润率，使完成并购后利丰贸易的利润率与当时“三年计划”中预设的目标不符，但出于其在采购贸易行业的地位，利丰贸易仍抓住了这个收购机会。可见，利丰贸易此阶段执行同业收购的力度和决心。第二阶段对收购标的公司的选择，则遵循多元化的战略指向，分散在各细分行业和领域。第三阶段的收购则更加多元化，并大力进军新兴领域，为利丰贸易的整体实力发展，提供持续的动力。
最后，从标的公司的规模上看，配合战略所执行的收购由大小相当、较小，到“大小通吃”。第一阶段的收购根据扩大企业规模的战略，以并购与利丰贸易实力相当的企业为重点，以求规模的迅速扩张。第二阶段配合推进多元化的战略，收购目标较小，主要表现在渐进性的战略伸展上。第三阶段配合全面整体的发展战略，实行“双线收购”，结合第一、第二阶段收购的特点，双管齐下，真正拓展多元化经营目标。
并购战略与能力的互为提升
2004年，TCL大张旗鼓进行跨国并购，风光过后，巨额的亏损与之形成了极大的反差。与之相反，利丰对其100%的跨国并购却很少谈及。而此过程中，利丰通过并购提升了其在各方面的能力，不断成长，最终成为一家成功的跨国公司。
相互学习整体提升
引用Colby创始人盛智文的一句话：Colby和利丰贸易作为最大的市场参与者，一直保持着友好的竞争关系。不仅是Colby，利丰贸易所收购的所谓同业“竞争对手”，实际上都与利丰贸易保持着“友好的竞争关系”。全球贸易市场幅员辽阔，英之杰采购、太古贸易、Colby等公司都是采购贸易行业的一员，他们在采购网络、客户分布等方面各有偏重。如，英之杰采购在欧洲市场的网络优势明显，太古贸易和金巴莉在英国、美国、日本有较强的虚拟生产能力，Colby则拥有一批美国大型百货公司作为其长期的客户资源。通过收购，利丰贸易与被收购公司的整合过程中，将双方的优势共同融入。
以收购英之杰采购为例，利丰贸易提供了丰富的供应链管理经验，英之杰采购则投入了丰富的采购经验、网络优势和企业文化。双方的整合是一种扬长避短、相互学习、整体提升的过程。最终通过这起收购，利丰贸易不仅扩大了疆域，发挥了自身在供应链管理上的优势，同时还吸纳了英之杰采购的优势。因而，“填补空间”的目标才能在短短3年内得以实现，且融合两方优势后的新利丰贸易，利润率比原利丰贸易的更高，可见利丰贸易通过并购中对自身能力提升的作用。
冯国经说过：“利丰的每次收购都是善意的收购，结果会为两家公司带来协同效益……利丰收购一家公司后，首先要统一文化，但这并不等于强迫职员全部套用利丰的工作模式。我们会尊重他们的文化，吸纳最优秀的企业文化及管理模式，取长补短。”这种协同效益、取长补短，正是双方互相学习、整体提升的结果。
人才——利丰最宝贵的资源
利丰现在的高层中，有很大一部分是“收购”得到的。许多被收购公司的领导人，都继续留任在利丰，或继续从事本业，或得到更好的晋升机会。Colby的创始人之一，洛克维茨，则是最典型的一个留任高管。他在利丰贸易与Colby的整合中发挥了重要的作用。进入利丰贸易后，他很快得到晋升，出任CEO这一要职，使他本人在采购贸易行业的丰富经验，被更广泛地运用于利丰贸易中。这样经验丰富的高管级人才，对整个利丰来说，都是宝贵的稀缺性资源，通过收购获得高级管理人才资源，对利丰贸易的整体能力有重大的提升作用。
此外，利丰贸易作为全球供应链管理专家，对专业人员的要求也很高。利丰贸易将从事供应链管理的职员成为“小约翰·韦恩”，他们就想管理自己公司一样，为客户提供供应链每个环节上的服务，他们的能力可以独立经营一家公司。冯国经坦言，这些职员需要多年的经验，很难从人才市场中直接招聘，倒是一些小的贸易公司常常会从利丰这里挖人。所以，这些专业人员是利丰贸易核心的、宝贵的资源。通过收购，利丰贸易从被收购公司那里，获得了一大批这样经验丰富的专业人员，他们的加入迅速增强了利丰贸易的专业能力。
并购与能力共同提升的逻辑
对并购来说，关键并非在购买当时的风光，而在于之后的整合是否顺利，能否发挥出双方的协同效益。就这点来说，我们熟悉的（如TCL）失败或有待观察的争议性案例，往往都在整合中遇到了问题。利丰的成功案例给了这些企业一些提示——要通过并购提升企业的能力，这才是并购的真正目的。只有通过并购提升企业能力，才能使并购成为一种在速度和质量上，皆优于企业内生性成长的高度成长方式。
利丰贸易的案例表明，有针对性的战略指向下，通过在善意的并购中与被并购方相互学习、相互融合，在并购中优势互补，提升了企业的能力，增强了企业的实力。并购与能力成了一对相互促进的统一体。企业从并购中培养、提升了能力，能力提升后，企业又能发起进一步的并购，在这循环往复中，企业的实力就快速增强了。
围绕核心能力——供应链管理的并购
从采购“中间商”到供应链管理专家，利丰贸易不仅改变了其服务的模式，更重要的是整个公司从组织架构、企业文化、资本运作，到战略方向上的整体转变。其中一系列收购的最终目标，在于强化利丰贸易的核心能力——供应链管理。
分散生产的趋势
冯国经曾这样举例说明利丰贸易的分散生产模式：来自欧洲零售商的10000件成衣订单，可能从韩国买纱并运往中国台湾进行纺织和染色；同时到中国内地的YKK工厂订购拉链；之后再把纱和拉链等运到泰国的5家工厂同时进行生产。5个星期后，这10000件成衣就放在欧洲客户的货架上了。
事实上，这种生产思维的背后，隐藏着一个庞大的基础——网络。所谓网络包含了原材料、半成品的采购网络，以及进行各级加工的生产网络。作为专业化的供应链经理人，利丰贸易要在“平的世界中竞争”，则必不可少一个全球化的网络。但当今世界贸易发展的速度，已不容利丰贸易再靠内生性的发展，逐渐扩张其网络了。因此，通过收购获得网络和相应的供应链管理能力，成了利丰贸易铸就其核心能力的不二之选。
100%收购 100%成功
全资收购是利丰贸易所有32起收购的特点，100%的收购也是为了供应链网络而服务的。不论是大型跨国集团下的采购部门（业务），还是独立的贸易公司，利丰贸易一律实行100%收购，以此全面掌握这些标的公司背后的“网络”。
全球采购办事处是利丰贸易网络扩张最典型的显性指标，通过收购，利丰贸易的全球采购办事处已增长数倍，疆域延伸至全球大部分国家和地区。同时，通过一些具战略意义的收购，利丰贸易获得了新的品牌、分销渠道、客户市场等，以此延伸了其供应链网络。
利丰贸易通过全资收购标的公司，扩展本公司的网络，同时将标的公司的业务纳入利丰贸易庞大的供应链网络中。如今，作为全球采购贸易业的领军者，以及在全球供应链管理上丰富的实践者，利丰贸易有能力将被收购公司快速带入“网络”之中。而利丰贸易在供应链管理上日益强大的核心能力，保证了被收购企业在整合后，能在“网络”中顺利运营，以此保证100%的成功率。
围绕核心能力的并购
1995年以后，利丰集团进行了40多起收购，其主要的下属子公司利丰贸易的收购达32起。但以供应链管理专家闻名的利丰，其收购行为则很少受到关注。通过对利丰贸易100%成功率的分析，其并购与核心能力——供应链管理密切相关。
根据普拉哈拉德（C. K. Prahalad）和加里·哈默尔（Gary Hamel）对核心能力（Core Competence）的定义：在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。这是一种历史积累而形成的能力，与竞争对手相比具有独特竞争优势的能力，可以在不同业务领域发挥作用的能力。利丰在供应链管理上的实践，是该领域的一大创新，其实行的“分散管理”，相比20世纪90年代美国学者提出“供应链管理”理论，整整早了20年。而利丰贸易100%成功的并购，也正是围绕着其供应链管理这个核心能力展开的。
当英之杰集团和太古集团因采购贸易行业的利润降低，而纷纷离场之时，利丰贸易却以其供应链管理的模式找到了该行业新的增长点。因而，在接手英之杰采购和太古贸易这两家规模庞大，却利润率偏低的贸易公司后，利丰贸易通过在新组织中贯彻核心供应链管理模式，很快填补了利润空间。如此一来，利丰贸易基于核心能力，通过同业间的并购，扩大了企业规模。
更重要的是，在企业成长的同时，利丰贸易的全球供应链网络，通过收购加速提升，进一步巩固了其核心能力。此时，利丰强大的供应链网络已不仅仅是独创的全球贸易管理模式，而是一个覆盖面广阔、同业很难逾越的巨型管理网络。而此时的利丰贸易，在其网络的基础上，更有能力进行一下步多样化的并购，并将其网络和管理模式应用到新的业务领域。因而，利丰贸易在这些年中，不仅持续进行收购，并呈现出加速的态势。
综上所述，在低层次核心能力基础上进行收购，在并购中把核心能力提升到高层次，再在高层次核心能力基础上进行并购，进而再在并购提升核心能力，这就是利丰并购100%成功的真谛和逻辑。
资料来源：
[1] Li & Fung Limited Acquisition of Shares of CGroup - Analysts and Investors Conference Call – Final，Fair Disclosure Wire (Quarterly Earnings Reports)，06/15/2007
[2] 冯国经，冯国纶，耶尔曼·杰瑞·温德：《在平的世界中竞争》，中国人民大学出版社，2009。
[3] 冯邦彦：《百年利丰》，中信出版社，2006年。
[4] 黄继刚：《香港利丰：世界一流的供应链管理专家》，《经济管理·新管理》，2003年第8期
[5] 利丰研究中心：《供应链管理：香港利丰集团实践（第二版）》，中国人民大学出版社，2009年。
[6] 利丰有限公司1998-2008年年报。
[7] 利丰集团网站http://www.lifunggroup.com
本案例由上海交通大学中国企业发展研究院助理研究员沈泱、美的日用家电集团国内市场部总监李宗顺在柯银斌指导下撰写
