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宋志平:关于“央企市营”的实践与探索

发布者:站内编辑    发布时间:2015-07-01


宋志平
    中国建筑材料集团有限公司董事长,中国医药集团总公司董事长          

       本文包括介绍四个方面内容:首先是介绍一下我所在的两家公司的情况和对国企改革的一些思考,然后介绍一下“央企市营”,第三谈谈“国民共进”,国有和民营如何共进,最后讲讲我们自己的管理经验。

对国企改革的一些思考

       我是央企当中唯一的一个担任两个企业董事长的,一个是建筑材料,一个是医药。原来我一直是在建材,在国药是做了差不多4年的时间,应该说做到现在成绩还可以。10年前的时候建材集团的收入是20亿元,利润大概是1亿元,2012年建材集团能做到2200亿元的收入,利润大概也有110亿元;国药在4年前实际上有400亿的收入,2012年国药能够做到1600亿元的收入,利润大概是80亿元。
       但是说到国有企业的迅速发展,人们就会想到“垄断”、“吃偏饭”这些词,因为大家认为,这些国企、央企有着种种弊端,不如民营企业适应市场,不如民营企业有活力,其实我同意这个观点,我不去讴歌传统的国企,但是问题出现在哪里呢?其实这些成绩并不是简单地来源于垄断,也不是来源于银行的特殊支持,实际上是来源于这些年来央企、国企迈向市场的市场化,说明他们进步了。同样是这样一个群体,十几年前只能打败仗,还有一些很有名的国有企业都消失了、转制了,他们曾经失败过。今天很多央企都是那场仗里的幸存者,在进入市场初期的时候不适应,但不论央企还是国企,经过了这么长的时间,都在痛定思痛,然后果敢地进入了市场,用市场化来改造自己,所以取得了今天的成绩。大家要深入到央企,看看它的真实变化到底在哪里。
       当年我们是被“推”下海的,专业银行向商业银行的转化让我们断了奶。当时的改革是面临两个问题:一是富余的人员向哪儿去;二是多出的资金投到哪儿去。当时我们就开始搞股市,包括到海外去融资,开始的时候我们可能是背着钱去的,这些券商、投行可能也想挣我们的管理费、手续费,但是没想到公众化引起了央企和国企最深刻的变化,确确实实地进行了脱胎换骨的改变。所以我老是说“此央企非彼央企”,看看今天的中国医药和中国建材,它们不再是传统的国企和央企了,就拿它的资本构成来讲,中国建材和中国国药、社会资本和股民占有60%的份额,国家占有40%的份额,它也不过就是国家控股的、多元化的股份制公司。许多国企都是这样的。
       前不久我去法国学习,了解到法国是一开始就搞国有化,利特朗时代法国的大企业基本上都国有化了,右派上来之后又搞私有化,经过了多年的折腾,现在法国基本上不折腾了。现在法国的国有企业有57家,其中有20多家是全资的,有30多家是控股和参股的。比如雷诺汽车,法国国家占有20%的股份。我就问他们,为什么法国要留有股份?为什么还要参股?国家参股的意义是什么?他们说:“国家要影响这些公司,让他们符合我们的产业政策。”这不是和今天的中国国资委差不多吗?中国117家企业当中真真正正的“三桶油”、“八大军工”这样的企业只有十几家,大部分都在充分竞争领域。但是充分竞争的意义是什么呢?国药是处在中国对WTO开放的一个产业,是充分竞争的,但是我们要不要有一个国家的医药公司呢?2011年温总理在报告中讲到“我们要建立国家的医药物流配送体系”。其实目前国药覆盖了174个地级市,这就是国家的医药网络。美国只有3家医药分销公司,中国有2万家。这不由得没有假药,储存运输都会出现种种问题。因此,今天一定的国有企业,是现阶段国家经济和政治上的需要。
       但是为什么我们不去讴歌传统国企呢?我认为,国企确确实实是有弊端,所以必须得改革。我有点中庸,既不赞成把它夸得像一朵花一样去坚持,我也不赞成像俄罗斯那样来个“休克疗法”,一夜之间推倒重新开始,改革一定是温和、理智、渐进型的改革。但关键不在这里,而在于做得怎么样,这是其检验标准。过去我们做得不好、一塌糊涂,这些年经过改革还是取得了很大的成绩。
       如果讲我个人的体会,我在大学毕业之后来到企业做了33年,一点点成绩和进步来源于两点:实践和学习,不停地实践和学习。最近国务院的参事陈兴泰和吴敬琏到我们央企进行调研,兴泰见到我之后说:“志平,我们是二十年前一直搞改革的,这么多年过去了你还在企业一线,我很敬佩。”回到家之后我就想,二十年前他们在搞改革,现在有的都当部长了,我还在企业里面,都说“小步快跑”,我跑得也不快,一直在企业里,所以我觉得关键就是实践和不停地学习。
       我认为,央企这些年来就是得益于两点:一是改革;二是科学发展。当然,科学地发展,应该说就是这么多年大家走过的道路。这是两家公司的基本情况和这两家公司带给我的一些思考。

       央企市营 

       中央企业进行市场化经营,我觉得有五个要点:
       一是所有制,即央企、国家控股下的多元化股份公司。个人认为,单纯的国有,或者单纯的家族企业对于管理来讲都有弊端,我还是主张搞公司制的公司,这样更科学。以前说国营和民企,其实现在都混合在一起了,你中有我,我中有你,这是中国特色,西方人很难这么做,但是中国人这么做了,而且做得很成功。比如国药就有大量的股民参与进来。有人说,不管什么所有制,只要好好管理就行了,这个观点我也不太赞成,我认为机制还是基础,所以所有制的这种变化和混合是非常有意义的。我提出“央企的实力+民企的活力=企业的竞争力”,加号就是融合在一起的含义。
       二是规范的公司治理和规范的治理结构。现在有些国企已经公司化了,有些还没有完全完成。中国现在有很多“集团有限公司”,国药叫做“中国医药集团总公司”,“总”和“有限”的区别在于一个是公司注册的,一个是国有的老国企。在一个非有限的公司里没有一个规范的董事会法律位置,所以都要进行公司化改造。
       公司化必然推出规范化的董事会,国药差不多是搞了7年,国药是6年,大家都在关心它搞得到底怎么样。为什么这一次的董事会有成就呢?原因在于这次的董事会和以前的董事会有一个非常大的区别,叫做外部董事占多数。现在这个董事会又有进展了,就是在外部董事会中社会精英占多数。国药里有6个外部董事,有3个是社会精英,有银行的,有医药的,现在建材有6个外部董事,有4个是社会精英,所以说要把管理决策权交给精英去管理。这就解决了政企不分的问题,政企不分最根本的原因在于企业没有决策权,现在国资委是出资人,需要回到出资人的位置去搞资产的监管、企业主业的确定、企业政策和制度的制定,但是把项目投资的决策权交给董事会、交给决策层,这一点现在做到了。现在任何大的项目都不经过请示了,几十个亿的项目就由董事会讨论通过。不要小看这个事情,这也是一个核心的、根本的事情。
       三是职业经理人,此前国务院国资委主任王勇同志讲到,要大力推进职业经理人制度,当时我提出,如果只搞董事会,不搞职业经理人,我们的改革只做了一半,没有闭合。现在大家都在诟病央企领导人的收入,其实央企领导人的收入和民营企业、外资企业相比是很少的,为什么饱受诟病呢?因为收入来源不透明。大家认为:“你不是市场化的,凭什么任命他为总经理?他根本就没能力拿这六十万,我就有意见。”所以我们只能解决这个问题,不能回避。
       2011年年初集团里有一个总会计师退休了,我就在全球招聘,一个位置居然有一千人应聘,其中我们筛选了一百人,在一百人当中筛选了二十五人,最后有八个人参加面试,其中还有一个美国人。我们请来了好多考官,包括职工进行视频打分,最后招聘上的可以说是千里挑一,非常优秀。这也打开了国有企业的人才从哪儿来这扇门,同时大家也不用诟病了。这就是从市场中来的人才,他在原来的公司就挣两百万,到了这儿总不能挣三十万吧?这样,机制就改变了。
       四是内部机制市场化。这个我觉得不用多说,就是三项制度改了三十年,现在应该说是没问题了,比如干部能上能下、人员能进能出、收入能多能少,这在今天的国有企业已经不是主要问题了。三十年的改革,应该说我们在这个问题上和民营企业、外资企业没有多大差别,但是我们要坚持,不能回潮。
       五是央企要和其它企业一样,在一个起跑线上公平正义地竞争,不要求国家给与超过公民待遇的任何东西,这样企业做的好才叫好,赚的钱才叫真的赚钱,否则永远无法知道自己跟别人相比到底好不好,因为有一些额外的帮助。我所在的两个行业是充分竞争的。有人说,中国的央企自然能够享受国家信用,这个我不否认,但那是无形的,在有形的方面我并没有得到什么照顾,也不主张有这些东西。
 

国民共进

       现在社会上一会儿说国有,一会儿说民营,一天到晚都在议论国进民退,我觉得一点意义也没有。因为中国特色的社会主义有两个毫不动摇,举什么旗走什么路已经说得一清二楚了,我们还去争论这些有什么意义呢?同时也没有现实意义。国企通过公众化,国有的资本越来越少,民企家族企业最终也要公众化,最后不就殊途同归了吗?都公众化了,都在向着这个方向去走。今天我们过多地去议论这些,贴上各种标签没有意义,我想讲的就是国民共进,我也是这么做的。
       中国建材集团的规模从20多亿上升到2000多亿,其实是在这个行业进行了大规模的整合,比如上海周边的江苏、浙江的水泥都被我整合了。但是我的整合不是强买强卖,而是按照市场化的规则和规律去整合,他们都愿意,这是多赢共赢,或者说是共生多赢。
       实际上这种整合是大势所趋,改革开放这么多年来,中国建了无数工厂,摆上了无数机器,现在几乎每个产业都是过剩的。现在产业最重要的工作是什么?就是资源的整合、存量的优化。这个道理谁都会说,但是都没人做。谁来做这些工作呢?谁有条件做呢?我觉得央企有条件做,因为中国人没有地域概念,普天之下莫为王土,我来到上海也不觉得上海是外地,上海也不排斥我,我来到其他地方也是这样。但是中国人也有地域概念,江苏人去浙江,浙江人就会觉得心里别扭:“中国建材来了?好,那是国家的。”所以我要在整合过程中把这种观念淡化。我也端出了三盘“牛肉”。
      第一盘是在市场公允的价格下收购,还给对方优惠;第二盘是给对方留30%的股份,过去对方是打的都是乱仗,是亏损的,现在留了30%的股份,也分了6000万元的利润,享受了整合以后的规模效益;第三盘是和对方说:“你一直做水泥,如果愿意留下做我的职业经理人,我每年发给你几百万的年薪。”
       这三盘“牛肉”端出来基本就行了。所以中国建材在“六省一市”势如破竹,最近又到了西南。因为去年西南竞争也很激烈,他们就开会说“中国建材怎么还不来解放我们啊?”2011年12月12号我在成都成立了西南水泥,再过几天就1年了,这一年里居然整合了1.5亿吨的水泥,这是一个天文数字,为什么?过去全球最大的水泥公司也不过是1.5亿吨的水泥,他们做了50年,我是1年就达到了1.5亿吨水泥,也是能够国民共进的。 


       管理经验分享


       整合企业的过程中,也有两个实践分享。
       在美国,腰缠万贯还可以做职业经理人和官员,在中国可不可以呢?这些个体户赚了那么多钱还要再给这些“孙子公司”当总经理吗?经过这些重组之后,我发现是可以的。他们自己有很多财富,但还会认认真真地做职业经理人。他们是开着宝马来上班的,自己带枪参加革命,我给他们的工资卡一年也没刷过一次,但是用他们的话说,过去可以自己干的时候愿意多干就多干,愿意少干就少干,现在跟着中国建材干起早贪黑,还不知道为什么。所以我就想到,工作既是谋生的手段,也是“乐生”的手段,他们也得去做事,做事也有快乐。所以说,富人有了财富之后不见得就懒惰,不见得一定要为富不仁,财富也可以做成一个友好的东西。
       另外,现在一下子整合这么多企业,他们会不会是一帮散兵游勇呢?我在一次会上招了几百号人,全部都非常整齐,因为一般做到水泥厂的老总都要有亿以上的资产,奋斗到这个程度才能成为企业家。他们已经经历了市场筛选,所以到了我这儿来都是整整齐齐的,还都是年富力强的,我在讲话他们都在做笔记。这是过去老国有企业没有的景象,老国企的干部都是五六十岁了,都在论资排辈,所以这就是市场化带给我们很大的活力。
       前几年我参加一个论坛上,大家讲国企是怎么欺负民企的,我说这种情况我没有遇到,我收购三百多家企业,没有一家反对,没有一家说后悔了。我们的这套做法实际上是一个共生多赢的做法,就是包容性的成长。我讲的联合重组不是兼并收购,而是强强联合的。就算对方弱一点我也得说是强强联合,要说兼并收购觉得别扭死了,这是中国人的想法,外国人不觉得有这个问题。所以所有的人都要考虑我们是中国人,我们的文化是什么,情感是什么,要用这种方式去想问题。
       最后就是“格子化的管控”。企业规模一大就有风险,其实小企业面临的风险更大,但是大企业要是倒了危害更大,中国建材和国药能够这么迅速地发展,大家也捏了一把汗。有些人把耳朵捂上不想听到倒塌的轰鸣声,但是现在还没倒。现在国药管着500个下属企业,建材管着600个法人企业,加起来有20万人,这怎么管?我觉得企业最重要的就是管控,联合重组下面就是管理整合,包括管控。管控说复杂也复杂,说简单也简单,就是要解决两件事情:第一,行权不能乱;第二,投资不能乱。
       这两个一乱,企业就彻底完了,应该怎么管呢?企业要打格子,要把他们放到这些格子里,也可以说是五化:规范化、专业化、精细化、文化一体化、职能层级化,其中主要是两个重点:
       一个是层级化,决策中心、利润中心和成本中心要分开,那些国控企业再大,,资本项下也没有投资权和决策权,都是集团董事会做决策,然后就是控制成本。很多企业的问题都是出在乱投资上,行权非常混乱,只要把投资控制住大风险就不会有。如果这方面控制不住,自己有多少个公司也不知道了,最后哪天一审计发现了一大堆倒闭的。
       另一个是专业化,中国建材有南方水泥、北方水泥、联合水泥、西南水泥、中国玻纤新型建材等等,但是中国下属公司当中没有一个中国建材自己在经营的。国药也是这样,有中药的,有西药的,有生物制药的,有做销售的,但没有综合的。中国建材相当于体委,下面的每一部分相当于专业的乒乓球队、足球队、排球队,现在市场竞争非常激烈、非常细分,打专业都难以打赢,还想玩多面手?就专注乒乓球,或是专注篮球,来满足市场竞争的需要。这就是通过打格子来管控,也就是每个层级都知道能做什么、不能做什么、权力是什么、边界是什么。不能让他们出格子,否则五六百人的企业不混乱了。因此,大企业不一定会倒,关键在于管控。有了管控的意识,关键还要有管控的方法。在这一点上我比较赞成日本人的做法,日本人无论干什么先弄一套功夫出来,比如我们叫做打扫卫生,他们叫做“5S”,精益管理等等都是他们实践出来的。我们也应该固化出一些方法,用这些方法进行管理,这些在中国建材已经发挥了很大的作用。

 

(本文根据宋志平2012年11月24日在上海交大中国企业发展研究院举办的“2012“中国•实践•管理”论坛”上的演讲整理,有删节。本文未经演讲人审核。)