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茅理翔:我的创业历程和现代家族制管理模式

发布者:站内编辑    发布时间:2015-07-01

茅理翔 

方太集团董事长,家业长青接班人学院院长
 

在本文中,我将分享自己三次创业的人生经历和对中国家族企业的感悟。
       我曾在人民公社做了十年的会计,然后又做了十年的销售,到1985年45岁的时候,我开始第一次创业,当时的公司带有一点承包性质,是慈溪无线电九厂,这第一次创业经历了十年。1995年我开始了第二次创业,大概在2006年又进行了第三次创业,所以我的人生轨迹就是一个又一个十年。第四个十年,诞生了方太这个家族企业。 
 

一、我的创业历程

       我的第一家公司慈溪无线电九厂,是为家电机厂加工零配件的,是上海很多家电企业的零件供应商。有一个时期,家电机厂的电视机卖不出去,我的公司也亏损,工资发不出去,工人有本事的走了,没本事的哭了,最痛苦的时候到来了。我怎么办?可以回到家里搞小作坊,但是我这样做对不起父老乡亲,对不起我的员工,所以我要凭着十年跑销售的经验继续奋斗。我答应还留着的员工,一定要拿到一个新的产品来经营。当时我太太在一个生意很好的服装厂,我让她到我这里来做副厂长,因为原来的副厂长走了。
       但是,之后几个肥皂泡全部破灭了,一些想法都没有了,我和太太去拉项目,还出过两次车祸,差一点丧命。后来,我通过北京电子技术研究所的朋友找到了方向。我过去和他一起做火柴生意的时候有过交情,他刚刚从日本回来,带来一个电子点火器,当时中国所有的煤气灶都是用火柴点火的,还没有用煤气点火的。所以我如获至宝,马上就带回来进行研究开发。
        中国当时只有上海、北京和天津有燃气灶,所以研发成功之后我马上到北京煤气公司。他们觉得这个自动点火很好,但6块钱一个太贵,他们不要,当时火柴2分钱1包,而工资一般只有30块钱。
       无奈之下我去这些街道里给居民免费安装,然后请这些用户写建议书,最后通过耐心的等待,北京燃气公司终于给了我第一个合同。我凭着这份合同当年获利20万,年终发掉了所有工资。大家非常高兴,举办了一次大型的全体员工庆祝活动。当时有一百几十个工人上台来唱啊跳啊,我太太和我都上台了。那天晚上我就睡不着觉了,我暗暗地下定决心:一、我以后当厂长一天,就要和国有企业一样按月按时发工资。说实话,现在说这个话不稀奇,在1986年要做到这点,事实上会遇到有很多很多的难题,但是无论如何我都要树立我茅理翔个人诚信的形象。之后的每次创业我都做到了;二、以后我每年要搞一次大展示,方太年年都搞了,都是自编自导自演的,二十六年年年如此。这是我创业的第一次危机。
       中国第一个自动点火的煤气灶是我做的,第一个自动打火的电子点火枪也是我做的,但不是我创造的,而是仿造国外产品。最后,通过在广交会摆地摊,我终于把电子点火枪做到了产销世界第一。但是,这期间又出现了第二次危机。
       当时公司发展的速度非常快,点火枪订单迅速大批量增加。为了快速生产,我就把这些订单全部外包。公司所有的点火枪都是一样的,配件都在外包公司那里,我卖1.2美金一个,外包公司就卖1美金一个。我把所有的生意拿回来了,但是很快,周围有三十几家厂模仿我。原来广交会我独家垄断,后来有几百个摊位都卖点火枪。价格战让产品从1.2美金降到0.3美金一个。那时我想到,假如再出现1986年那种情况怎么办?我苦苦地思索。这时候我儿子茅忠群正好从上海交大研究生毕业,他可以走两条路:一是留校做老师,二是到美国读博士。我就把他叫回来了,让他跟我一块儿共同创业。用现在的话来说就是“转型升级”,搞一个新的项目,新的产业。
       我儿子在我的老厂里锻炼了半年左右,被父母的奋斗精神所感动,最后答应留下来,但是有三个条件:一、他不做点火枪,要搞新的项目;二、他不要老厂,要到市里的开发区新建一个工厂;三、不要老厂里的人,要自己重新招聘。我答应了他,给儿子机会进行二次创业,所以二次创业可以说是我儿子的创业,也是我通过带十年帮十年,经过近二十年的时间才有了方太的诞生。
       当时,大概有两个让我自己感到骄傲的事情:一、尽管当时点火枪不是我自己发明的,但是产销可以做到世界第一;二、在这次危机中家人不是在我境遇好的时候在我身边,而是在我最困难的时候还在我身边。我们总结了第一次创业的教训:没有自主品牌,没有自主技术。所以,1996年我和儿子共同的二次创业,决心要做自主品牌,而且要做到行业第一。一定要有自主技术,而且一定要能够在这个行业做到顶尖。所以,方太在1996年成立以后,创造了中国高等厨电领域的第一品牌,并且我摸索出了一套有中国特色的现代家族管理模式,成功地培养了一个优秀的接班人。
 

二、方太的六大创新

       回顾自己的二次创业,我深深地感到方太有六大创新:

       1、产品的创新
      
方太的第一个产品是油烟机。我们老人往往是拍脑袋决策,但这个产品是靠着年轻人的思路,通过市场调研得来的。通过大量的调研,我们发现有几个问题:国外的油烟机技术不适合中国国情,当时中国的两百多家油烟机公司的产品都是仿造国外的,但国外的烹饪习惯跟中国的烹饪习惯不一样。国外烹饪用油少,但中国一家三口可能要炒四个菜,油特别多。所以我儿子灵机一动,一定要研制出适合中国人烹饪现状的油烟机。经过几个月的研究,中国人自己设计的第一代适合中国人的油烟机诞生了。这时候原来市场上的有几个油烟机品牌已经疲软了,方太的油烟机的诞生马上在市场上获得了广泛的认可。后来我儿子定了个调,就是产品开发的理念必须独特,否则就不研发。
 

2、品牌的创新。
        我们对第一次创业出现严重危机的原因进行了总结,那就是没有自主品牌。所以方太要做到中国厨房领域的第一品牌,锁定这个目标坚定不移地走下去。方太的品牌定位是“高端化、专业化、精品化”,这三大定位是方太能够成为第一品牌的最主要原因之一。品牌是市场竞争的最后一张王牌,实际上就是百年品牌在支撑百年老店,现在是品牌的时代。
       品牌的创新首先是定位的创新,还要有文化的创新,什么叫品牌?人品、企品、产品。我们的产品首先要满足顾客的需求,创造顾客的需求,同时还需要有好的服务。此外,我们还要有良好的诚信,这就是企品,这就对企业家和员工的人品提出了要求。为什么有些大企业一夜之间就倒下了?为什么三鹿集团的前董事长田文华坐牢了?因为她没有重视人品。所以我们把三品合一,成为了方太的核心价值观。我们要世世代代捍卫“三品”,这就是我们在品牌方面的理念。
 

3、营销的创新。
       原来我做过十年的推销,第一次创业的时候董事长、总经理、推销员都是我一个人,现在方太在全国各地有5500个销售员,而方太自己的员工只有2500人。我们建立起了一个强大的营销网络,有52个分公司,将近60个办事处和服务中心。这套体系的建立有一个非常复杂和系统的过程。营销和推销完全是两回事,推销是面对面,是个体行为,个人魅力强一点,素质好一点就可以打动对方。但是营销是立体的、是全方位的,既要有好的产品,又要有好的渠道和好的广告,还要有适合定价等。营销学有复杂的体系,我就不具体展开了。

       4、管理的创新。
       改革开放最大的一个成功就是有千千万万个民营企业诞生,这是中国共产党领导下的农民工业化运动。亿万农民爬上田头、穿上皮鞋变成了工人、技术员、推销员、企业家。西方走了三百年,我们走了三十年,创造了三大奇迹:一、诞生了千千万万家民营企业和民营企业家,而且这些企业家完全是在市场经济中摸爬滚打出来的,绝大多数原来都是农民;二、我们结束了洋枪洋炮洋针洋线的时代,上至人造卫星,下至厨房卫浴都可以自己做了;三、中国人民富裕了。所以民营企业对中国改革开放作出的贡献巨大,而且民营企业中的98%都是家族企业。我已经亲身感受到了家族企业的魅力。
       那为什么还要进行管理创新呢?因为中国的家族企业基本都是传统的家族企业,传统家族企业在创业时有很大的优势,他们的决策机制比较活,团队凝聚力比较强。但是方太要成为一个世界级的现代家族企业,还能按照原来的模式吗?要做一流的品牌就必须要改变原来的模式,管理的创新的第一个转变就是从传统家族转变到现代家族。
       这种转变会在两个方面产生不同的意见:传统的家族成员会反对,认为不合适,以为我要提出淡化家族制。其实很多现代企业制度,特别是美国式的现代企业制度,还会继续带有家族制。世界上85%的企业是家族企业,美国和意大利都占到了95%,英国也有80%,世界500强中有176家家族企业。中国的改革开放后,中断了的几十年的家族企业好不容易重新成长,我认为家族企业并不落后,落后的是管理粗放的传统家族企业,所以我们要转变为现代家族企业。所以我力排众议,仍然坚持我自己的观点。
       应该怎么转变呢?我认为有八大准则:首先是家族控股,不是家族控股就不是家族企业,福特家族到现在尽管只有6%的股票,但亨利·福特他早年决定把股票分成A跟B两种股份(即所谓的双层股权体系),B股只有福特家族才能持有。老亨利规定:只要福特家族持有的B股股数大于6070万股,该家族在公司的投票权就是40%;其余股东不管持有多少股份,只能有60%的投票权。因此福特家族以6%的小比例股份拿到了40%的投票权。其余七个原则是:职业化管理、治理要规范、战略要明确、文化要先进、决策要科学、交接要顺畅、有社会责任。只要把握好这八个准则,这样的家族企业是社会认同的企业。
       管理的创新要把家族式管理变成经理人管理,方太的董事长是我,总经理是我儿子,我儿子下面所有的干部全部都是引进非家族职业经理人。方太提出了淡化家族制,而且方太成立三年后最开始淡化家族制的就是我儿子,他和下面干部的亲和力非常强,因为这个企业从无到有,从小到大太依赖他了.而我的女儿淡出了公司。十年前我在北大光华管理学院讲课的时候一个女同学问我:“你是不是重男轻女?为什么传儿子不传女儿呢?”我研究过家族式企业,越是两个孩子都是强人,越是不要在一起经营。有的不是为了利,也不是为了权,在思想上就会出现分歧。
       印度英德公司是印度最大的一家公司,老爸突然去世,老大回来做总裁,老二回来做副总裁,老二觉得自己的能力比哥哥高,两个人就闹了矛盾,这个公司的股价立刻下滑,印度公司马上下令必须尽快解决这个问题,所以两兄弟上印度电视台握手言和,第二天股价就回升了。我身边也有一对两兄弟,原来创业非常顺利,后来两兄弟都结婚了,老爸把表兄弟、表姐妹都叫来公司,导致公司全部都是家族成员。一开始是领导一呼百应,感觉非常好,但后来就闹矛盾了,公司决策都靠拍脑袋,两兄弟开始拍桌子吵架,后来老太太也拍桌子,说你们都要听老大的,到现在为止两兄弟五年了从来没有说过话。这样的案例太多了。
       被淡化还有我的弟弟,我弟弟没有在方太一起创业,他自办公司倒闭了,希望进入方太担任部长以上职位。但我们要淡化家族制,承诺总裁以下所有的干部不能有一个家族成员,如果同意了,面对我们的职业经理人,公司的诚信文化到哪里去了?所以我不同意。我弟弟向母亲告状,老母亲对我一边哭一边骂:“不孝子!自己的弟弟都不要了!”我是乡下出了名的孝子,现在我每次想起这件事都觉得对不起母亲,但当时我跪在母亲的面前,说:“母亲,我会用其他方式来解决弟弟的问题,一定要让他满意”。所以有时候,淡化家族制真的比改变国家体制都困难。但只有这样,优秀的人才才能引得进、留得住。
       另一个转变就是变家长制管理为制度化管理。我第一次创业的时候,我的话就是制度。而现在方太完全是制度化,引进了国际上最先进的一些管理制度。我们已经连续推行制度化管理十年,可以说十年磨一剑。
       IBM前几年刚刚推出的IPD研发模式(集成产品开发管理模式)我们马上要引进,包括引进国际上先进的人力资源绩效考核等等。但是在引进的过程中我儿子会消化吸收。例如,方太治理模式基本上是以制度化为原则,但是方太增加了两个字“德”和“勤”,因为方太现在得放权放得非常开,为了亏损、腐败等,方太有制度上的各项规定,这里包括道德制。方太还专门设了一个孔子堂,立了孔子塑像,经常开展一些儒家文化的讲座。
       从个人管理变成团队管理。方太提出了一个“三层治理模式”:公司层、经理层、家族层。很多家族式企业因为治理没有搞好,所以高层开会的时候夫妻之间、父子之间吵起来了,其他的高层都束手无策。我现在提出,意见分歧必须消灭在家族里面,方太有一个家族委员会,还有一个家族议事会,应该在家族议事会里面统一家族的各个事项,之后再拿到公司进一步商讨。

       5、文化的创新。
       在十年前我儿子接班之后,对方太的文化进行了全面的文化变革,提出了方太的使命、愿景和核心价值观。我们要把传统家族制的小家文化转化为现代家族制的大家文化。
       要成为文化,必须把它变成行动,这才是真正的文化落地。因此,方太要创造更多顾客厨房文化品质的转变,我们做了大量新品的研发,在服务方面也有非常大的提升。集团投资了2000万元打造用户呼叫系统,经常给顾客在售前、售中、售后长期保持沟通。对于员工,方太是一家民营企业,我们有双休日,有带薪年休假,有五险一金,把我们利润当中的红利分给大家。在公司内部,我们有乒乓室、台球室、图书室、健身室、瑜珈室,所以方太的业余文化活动非常丰富。我们不但要满足员工的物质需求、文化需求,而且要关怀他们的成长。我们有“阳光计划”、“飞翔计划”,每年向大学招收60-120个应届大学生,一开始就是每个月2500元人民币的工资,通过6个月的集中之后,部长会找他们订立职业战略规划。公司内部每个人都要培训,而且课时都要考核。所以我们的员工享受的不仅仅是工资和福利,他们有全方位的家的感觉。这就是从小家文化向大家文化的转变。
       我们的愿景是要成为“受人尊敬的世界一流企业”,要受人尊敬就必须要承担社会责任,方太不是上市公司,但是我们已经连续5年自己搞了社会责任报告。只有承担社会责任才能成为社会主体。前文谈过,方太文化当中有一个很大的特色:用儒家的思想来修炼我们的“三品合一”,三品合一要世世代代遵循下去。

       6、技术的创新。
       方太坚持每年将不少于收入的5%投入研发,建立了2个国家级电气实验室,行业内唯一的国家级企业技术中心,还有占地6000平米的世界上规模最大、设施最先进的厨电实验室和专业研究顾客需求的宁波创新研究院。方太已拥有了400多项专利。我儿子就是工科出身,对这方面特别重视。
       我们第二次创业的感受,是要做中国高端厨电专家级的第一品牌,要把百年老店的第一块基石打好,另外就是创造了一套有中国特色的现代家族制度,我儿子现在要把儒家管理模式融入进去。

       三、家族企业的传承


       从2002年起我开始在全国各地讲课,在和大学生交流的过程中我发现家族企业传承的问题越来越严重,所以我在2006年又创办了家业长青接班人学院,开始了我的第三次创业。我的第一次创业是在45岁,第二次创业是在56岁,第三次创业是在66岁。说真话,很多人劝我说:你过去这么艰苦,现在完全可以享受了。但是我知道我们第一代企业家有一个毛病,闲不下来,所有的血液细胞里就是两个字:“创业”。
        第一代企业家已经老了,他们对改革开放的贡献非常大,但是已经到了55-75岁之间了。中国一定规模的家族企业有500万家,其中有将近300家家族企业要在未来的五到十年完成交接班,所以第一轮交接的高峰期已经到了。从世界的经验来看,第一轮到第二轮成功传承的成功率只有30%,那么就有将近200万家的家族企业要在交接班的过程中被淘汰,这是多么可怕的事。我遇到很多老企业在掉眼泪,说“我儿子昨天晚上又输了两百万,我的儿子不争气,我把他送到英国、美国留学,结果他回来之后更加不听话了。我辛辛苦苦搞了一辈子企业,都传给谁啊?”
       有人会问,那么为什么一定要传给孩子啊?每次我讲课时发现,90%的第一代企业家都要求传给自己的儿子。为什么?
       第一、中国的职业经理人阶层和企业家还没有达成一致,不是没有人才,但是要在双向之间产生一种情感还需要一个过程;第二、中国的信用体系还不完善,在这个背景下,公司交给自己的儿子、女儿的话信用风险为零,交给其他人还是有信用风险的。这种信用体系也是双向的;第三、中国的法律还不健全,有很多问题在法律上输不起;第四、我为中国培养了一个最稀缺的企业家人才,有什么不好?企业家不是去享受的,企业家是去吃苦的,要拾大粪的。现代的企业制度够先进了,但是还是有人造假帐,中国的民营企业家、家族企业家会用这样的经理人吗?美国人都在检讨自己人的经理人制度。
       但是如果处于各种原因,自己的孩子不能接班,那当然要聘请经理人,但这个经理人要看得真,要有一定的股份,比如像日本那样,把他收成养子,用董事会的制度来进行规范,或是通过信托基金来规范管理,这可能是以后的传承途径之一,但是现在传给自己的孩子没有错。
       因此,现在的企业家二代确实还是需要我们去帮助,有的孩子不愿意接班,因为看到老爸老妈太苦太累了,有些确实是不争气。但也有很多优秀的富二代,他们心理压力非常大,想着:“现在我不去接班,老爸老妈会说我不忠不孝,社会也会说我没有出息,我去接班呢?社会上说我这个富二代坐享其成。我如果搞不好的话会倾家荡产,是败家子。”所以我告诉他们:“你们不是富二代,你们是创二代,你们要向社会宣布:‘ 我们不是贪图享受、坐享其成的富二代,我们要做一个有志气、有勇气、有朝气、有抱负,有强烈责任感和使命感的创二代 ’,这样就把大家的情绪调动起来了。
       富二代中绝大部分都是好的,是可塑造的,他们的文化水平都比较高,创新意识都比较强,国际意识比较强,社会交际面比较广。他们从小呆在老爸老妈旁边,血液里已经有了一些创业的基因,当然,或许也有吃喝玩乐的基因,但我们要对好的方面进行强化,例如,我们需要媒体的高度关注,美国的《华盛顿邮报》就邀请了沃顿商学院的院长来相关策划。
       还有一个值得关注的问题是交权。有很多企业家说,自己已经奋斗二十年了,但父母就是不交权,怎么办?我跟他父亲谈了,这位父亲已经73岁了,但他说王永庆89岁才交权呢,自己还是小弟弟。
       对于第一代企业家,企业就像自己的亲生儿子一样,有强烈的感情,所以他们不愿意交权。福特真正交权是什么时候?是84岁,而且是交给了他的孙子,因为他儿子50岁左右就去世了。他早就应该交给他的儿子,实际上他儿子很优秀。福特84岁还不交权,他孙子提出,你再不交权,我把所有的股份全部退出。后来他就掉着眼泪交给了孙子,结果福特84岁就归天了,因为交权确实是很痛苦的。
       富二代也好、创二代也好是改革开放产生的一个新的群体,我们要把这个群体培养成为真正优秀的接班人,不要把他们推到赌博的、飙车的、吸毒的这帮人群中去。如果有200万个家族企业真的要在第一轮交接班中被淘汰,中国的众多企业家将号啕大哭,我们改革开放的成果、民族工业的振兴、中华的复兴将会受到一定的冲击。中国过去的家族企业已经断层了这么长时间,改革开放才带来这么一个机会,让千千万万家家族企业诞生和成长。所以要把我们的第二代培养成优秀的企业家。 


      (本文根据茅理翔2011年11月12日在上海交大中国企业发展研究院举办的“天地交精英论坛”上的演讲整理,有删节。本文未经演讲人审核。)