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刘少轩:“专注或者被颠覆”高脉动频率下的企业经营危机

发布者:站内编辑    发布时间:2016-03-25

 刘少轩 副教授
上海交大安泰经济与管理学院运营管理系副教授,博士生导师
上海交大–麻省理工“全球运营领袖”高层管理培训课程学术主任

一、高脉动频率

标题里面有一个关键词,高脉动频率。从一个故事开始, 1995年三位科学家他们获得了1995年的诺贝尔医学奖,他们获奖的原因是因为他们揭示了人类的各个器官如何从单细胞开始发展继承父母遗传的DNA的密码,成为为复杂的器官,也解释了一些遗传有缺陷的问题是如何产生的,这个是一个突破性的科研成果,所以三位获得了诺贝尔医学奖。但是他们研究的方法非常有趣,虽然研究的是人类基因演变的规律,但是他们研究的对象并不是人类,而是类似于苍蝇的一种昆虫果蝇。
       为什么选择果蝇作为研究标本?因为人类的寿命很长,如果人类作为研究对象研究基因的演变,科学家在他们有限的科研时间里面可能四十年里面,只研究一代或者两代的人,但是果蝇和人类在基因结构上有高度的相似性,但是果蝇的新陈代谢非常快,从出生到死亡只有不到两周的时间,科学家通过研究果蝇的基因演变规律,用十年的时间,观察了几百代果蝇,帮助我们分析人类基因演变规律。
       为什么讲这个故事?因为和我们讲的高的脉动频率有关系。这个故事给我们两个启发,一个就是做科学研究时,我们可以关注看似和我们研究的行业并不相关的行业,但是这些行业又有的和我们高度的相似性,而且演变的速度非常快。我们通过研究这些脉动频率非常快的行业,所发生的一些现象,内在的一些规律帮助我们理解目标关注的行业演变的规律。我们知道自然界物种之间新陈代谢速度不一样,比如像果蝇,昆虫类的,新陈代谢速度非常快,生命以天来计算。哺乳类的动物像人类大象,寿命是以年来计算的,还有一种生物是爬行类的动物,比如说海龟,生命非常长,可能可以长达一百年。我们通过研究这些不同的脉动频率的物种帮助我们理解行业演变的内在的驱动力和动因。我们知道不同的行业脉动频率不一样,比如说像飞机制造行业,脉动属于比较慢的行业,我们现在称作的波音747,这个产品是上个世纪六十年代的产品,到今天我们还在用。但是有些行业现在很多行业演变的非常快,比如说互联网这个行业。我们能不能通过一些案例的研究帮助我们理解未来行业结构变化的规律?
       研究不同行业的脉动频率不是一个简单的问题,因为行业的脉动频率存在着复合性。以汽车行业为例,存在着多脉动频率的现象,比如,一个汽车有许多组成部分,汽车的引擎脉动频率是相对比较慢的,可能每隔六到八年做一次更新,但是车身汽车的外壳演变的速度要比引擎快,可能是两到四年做一个调整和变化。而现在的汽车价值构成里面,超过50%以上是各种各样的电子设备,电子设备演变的速度非常快,可能是每一年甚至半年就会有一个调整一个升级。我们观察到目前大多数的汽车公司整车厂可能还是在按照原来的发动机或者车身的脉动频率进行产品的设计以及运作。但未来我们可以预见到,可能随着电子设备在汽车上的占比越来越高,以特斯拉为代表的一些新的所谓的互联网汽车、车联网技术的出现,在这个行业脉动的频率会越来越快,这就需要行业的领导者深刻理解不同的脉动频率如何对行业的结构产生影响。
       本文第一个观点:所有的竞争优势都是暂时的,没有一个企业能够基业常青、永葆不败,所有的竞争优势都是在一段时间内有效的。以汽车行业为例,在第一次世界大战之后,福特是创造了整个汽车行业,在19世纪20年代,福特是这个行业绝对的霸主,在那个时代福特生产的汽车占据了美国汽车市场60%以上的市场份额,全球一半以上的汽车都是从福特的生产线上开下来的。但是福特的领先优势也仅仅维持了二十年左右的时间。到了1950年代,美国通用汽车超越了福特,成为汽车行业新的领导者。斯隆(Sloan)带领通用超越福特一度占据了美国汽车市场43%的市场份额,成为了全球第一家年盈利超过十亿美金的企业,但是他们的领导优势还是被颠覆了。到了2000年的时候日本的丰田又超越了三巨头,成为汽车行业的绝对领导者。
       以电脑行业为例,IBM研发生产出了全球第一台电脑,他们在19世纪70年代是电脑行业的领导者,但是到了1980年代,DEC就是数字设备公司,因为专注于小型机的研发生产和销售,一举超越IBM成为电脑行业非常重要的领导者。到了19世纪90年代,IBM凭借着自己在技术上的优势重新研发出了第一台个人电脑,就是我们讲的PC。在那个时代还有一个企业,就是现在大家非常热衷谈论的苹果,他们也在PC的时代成为了电脑行业的领导者之一。到了2000年这个行业的主导权又被惠普、戴尔、联想所占据。到了2010年苹果因为推出了平板电脑,重新夺回了电脑行业的主导权。
       所以说一个行业里面,领导者往往是各领风骚数十年,但是不一定是数十年,我认为取决于这个行业脉动的频率,如果说这个行业脉动的频率越快,一个领先企业维持的竞争优势时间就越短。不仅仅是这个企业,如果我们做一个观察,以国家为例,国家也是兴衰起伏的,在世界版图上的领导权,每隔一段时间就会易主。
       大的企业为什么从看似屹立不倒又走向衰亡,小的企业为什么又能够从默默无闻的小企业击败行业霸主,成为行业新的领导者。这里借用中国传统哲学的八卦来解释一下企业动态演变的规律。


八卦
图1 用中国传统哲学的八卦来解释一下企业动态演变

三十年河东,三十年河西,由盛极衰,由强变弱。一个大的企业为什么会在行业占据绝对领导权的情况下,年营收百亿计的情况之下,利润如此之高的情况下会把领导权拱手相让呢?有几个原因,一个是行业结构变化以及技术变化;另外一个是多组织多领域复杂性,管理最头疼的就是如何管理复杂性,管理者如果没有很好的应对管理的复杂性,这个企业的组织效率竞争性就会下降;第三,就是很多大企业的通病,固步自封抗拒变化;第四,是投资者的压力。
       小的企业能够实现逆袭也有一些规律?接下来结合具体的案例对于这些企业动态演变的规律做一个详细的说明。

 

二、大企业为什么走向衰落

 

大的企业为什么走向衰落,非常重要的一个原因就是行业结构变化。举个例子,在IBM曾经占据个人电脑行业霸主地位的时候,整个行业的结构是什么样的形态?图2是在1975年到1985年这十年,在这个电脑行业是高度垂直整合的行业,而且产品的结构也是高度整合的。这是什么概念呢?当时行业的主要领导者是IBM和DEC,还有另外五个企业,他们的规模和IBM和DEC相比差距非常大。当时高度垂直整合的行业结构情况下,IBM主导设计生产和电脑相关的所有产品,包括微处理器、操作系统、外围设备、应用软件、网络服务、硬件组装等等,IBM的产品是一个高度整合的产品,意味着如果客户买另外一个企业所生产的产品,比如说从DEC买这个产品,和IBM的产品相互之间是不兼容的。

电脑
图  2

在这样的一种行业结构下,IBM如果把持了行业比较高的市场份额的话,就会形成行业的垄断。即使我们说IBM在每一块上操作系统或者应用软件有一些缺陷,和竞争对手相比可能不是那么突出,但是因为这种高度整合的行业结构,还是能够使得IBM在行业里面相对维持领导者的地位。但是这个行业结构的变化,到了下个十年,到了1985年到1995年的时候,整个个人电脑行业的结构就发生了一个非常大的变化(图3)。

电脑2
图  3

非常重要的一个原因就是刚刚讲到的,在个人电脑出现之后,IBM要应对苹果所发起的挑战,因为苹果研发出了更小更便捷的、更为普通消费者所能接受的这种个人电脑的形态。IBM为了应对苹果的新产品的冲击,就成立了自己的个人电脑事业部。IBM的总部是在纽约,在佛罗里达成立了个人电脑事业部。这个个人电脑事业部为了应对苹果的冲击,在整个产品结构上做了一个非常大的调整和变化,就是把原来高度垂直整合的产品结构模块化了。在产品结构做调整模块化的过程中,IBM又犯了我们认为比较大的战略错误,将两个核心的电脑构件进行外包,一个就是微处理器,外包给了英特尔公司,把个人操作系统业务外包给了微软。我们都知道,后来发生了什么。IBM创造了整个个人电脑的产业,但是因为在行业结构变化调整的过程当中,没有抓住行业变化调整的关键,在外包与自制的决策过程当中犯了战略上的失误,使得整个行业的主导权,创造行业的时候价值更多的被英特尔、微软获取。到了后期消费者购买电脑的时候,已经不关注电脑是IBM生产的还是惠普生产的,还是康柏生产的,反而更专注这个电脑核心微处理器就是CPU是不是英特尔的,是不是奔腾的芯片。在那个时代,电脑上都会有这样一个贴片就是奔腾内核。整个行业的主导权被这些模块化企业里面的某些掌握专有技术的核心企业所占据。电脑行业大部分的价值创造都被像英特尔和微软为代表的一些企业获取。这个是我们讲大企业演变的第一个内在的原因。
       第二个原因,是多重组织、多重领域的复杂性和组织僵化。大的企业有一个通病,就是决策效率下降,组织僵化。举一个例子,雅虎可以说是全球互联网企业的一个标杆,在1998年8月份的时候,美国时代杂志说,雅虎带领这个行业创造了和以往不同的新的时代,叫“互联网经济”时代,雅虎是互联网经济的鼻祖。1999年雅虎的市值最高的时候公司的市值超过了一千亿美金。今天的雅虎是怎么样的情形,可能大家都有这样的体验,两年前大家感慨雅虎关闭了在中国的邮箱业务。到了去年的九月份,雅虎宣布关闭他们的搜索引擎服务,到了今年的三月份,雅虎进一步宣布要关闭在北京的研发中心,最近的消息是雅虎要准备关闭考虑出售手机和电视的业务。雅虎为什么从一个行业领先的企业跌落到今天?雅虎现在还有四百多亿美金的市值,但绝大部分是因为他所拥有的阿里巴巴的股份。雅虎是如何跌落的呢?是谁消灭了雅虎呢?
       2012年的时候福布斯杂志列出了五大嫌疑人,第一个说的是谷歌,杀手锏是搜索广告。第二个是社交软件Facebook,杀手锏是社交广告,等等。雅虎的历任CEO也被认为是消灭雅虎的重要原因,就是他们不专注于任何业务。总之,主要还是因为雅虎涉及的多重领域,导致管理上带来的复杂性,让他们忽略互联网变革和转型,错失了太多机会。
       总结一下雅虎错失的机会。雅虎是第一个门户网站,以内容提供、搜索、企业广告作为主要的主营业务,是最早做搜索的。当谷歌出来的时候,雅虎是有机会收购谷歌,没有收购谷歌,反而达成了协议,让谷歌的搜索引擎在雅虎的网站上被消费者使用,就造成了后来越来越多的互联网用户绕过雅虎直接使用谷歌的搜索引擎。这个是他们错失的第一个非常大的机会。第二个机会是什么?当社交的技术出现的时候,雅虎曾经一度和Facebook达成了收购的协议,但是后来还是因为雅虎内部的原因放弃了收购Facebook。这个是在国外市场。在中国的市场,雅虎也错失了非常大的机会,雅虎最早是从搜索引擎内容提供发家的,雅虎进入中国的时候,当时他们有机会收购两个公司,一个是奇虎,周鸿祎当时提出的价格是1.2亿美金,另外一个企业可以供雅虎收购的是百度,百度的价格是1.5亿美金,雅虎后来选择了收购3721而不是百度,错过了非常大的机会。为什么雅虎错过了这么大的机会?雅虎成为搜索引擎行业领导者之后,有扩张的冲动,做了很多和主营业务不相关的业务,比如雅虎健康、雅虎美食、雅虎旅游、雅虎汽车在线销售、P2P电子商务等等业务,从深耕专注的自己在技术上领先的搜索业务以及内容创造的业务偏离出来,导致了雅虎在互联网变革与转型的期间错失了大量的机会。
       第三个原因是导致大企业走向衰落的原因,是叫固步自封以及抗拒变化。这个例子是大家非常熟的企业,这是诺基亚。
       这个芬兰的企业曾经是整个芬兰的骄傲,占据了芬兰这个国家GDP的4%,但是也跌落了下来。诺基亚1865成立的,是百年老店,但是2013年随着微软的并购,企业走向了历史。诺基亚在历史上创造了手机行业的辉煌,在最高的时候,全球平均5.7个人就有一部诺基亚手机。从1996年开始15年间,诺基亚一直掌握着手机行业全球市场份额最高的地位,最高的时候达到全球市场份额接近40%。这个公司的市值最高的时候是2000亿欧元,但是2013年微软收购它的时候,价格仅仅是54.4亿欧元,这个企业为什么从如此辉煌走向被颠覆的命运呢?很重要的一个原因,就是诺基亚过于关注于硬件。
       有一个故事,2012年的时候,当时的诺基亚的CEO艾洛普在中国访问,接受了芮成钢的访谈,诺基亚CEO为了证明诺基亚手机耐用,当着记者的面把诺基亚手机摔到他面前,你看我们的手机质量多好,我们诺基亚每部手机出厂之前经过十次以上的抗摔实验。消费者应该选择诺基亚。但是这个行业其实已经发生了非常大的变化,诺基亚领导者他们的眼睛里面,认为手机这个行业硬件是最主要的,所有的软件只不过是在硬件上跑的代码而已。但手机行业有操作系统、应用软件、服务、手机硬件,手机研究已经不完全不是一个仅仅通讯的工具了,通讯的功能越来越弱化。手机比较变成了衣食住行离不开的一个终端。在这个行业里面手机硬件固然脉动的频率很快,但是与之相对应的,很重要的因素就是应用软件高频率变化的这个部分,因为苹果商店的存在,使得创新变为一个万众的创新。


手机
4 手机行业脉动频率

操作系统是一个低频率的组成部分,诺基亚犯了一个错误,他们选择了塞班操作系统,没有选择主流,当时出现的安卓系统,并没有选择一个适合于它的操作系统。所以2003年到2007年的时候当苹果、三星大量投入打造和应用软件服务相关的,同时保证手机硬件不断创新的时候,诺基亚把大量的钱用来回报股东,在2003年到2007年四五年的时间,诺基亚的分红高达270亿欧元。
       这个不仅仅是诺基亚判断上的失误。在日本也有很多企业犯了类似的错误,像索尼、夏普,他们非常痴迷于硬件,追求高清晰电视,不断投入,使得电视的分辨率提高,认为这是主要的竞争战场,但是实际上电视行业主要的竞争现在已经变为从原来的高清晰的电视变成现在的数字电视。当时日本财政大臣指出过索尼和夏普在策略上的失误,但是也是被整个行业的巨头群起而攻之,很重要的原因就是,这些企业已经在硬件研发技术创新上做了大量的投入,要他们转换方向,意味着他们前期投入的损失,所以他们不愿意做这么一个调整。很多企业被束缚于自己所关注的小的领域,或者关注于某个技术,但是实际上因为他们的固步自封盲目自大,可能会导致他们在竞争当中落败。
       最后一个原因,大的企业走向衰败的非常重要的原因,就是来自于投资者的压力。


微软

图5 2013年7月19日微软股价的走势

图5是2013年7月19日的时候微软股价的走势,2013年的7月19号微软当天股价暴跌了将近10%,是什么原因?那天微软公布了2012年度他们第四季度的财报,是因为公司亏钱了吗?其实不是。和上一年度相比还有10%的增长,而且第四季度的营收高达190亿美金,为什么资本市场不买单呢?因为华尔街的投资者他们对微软的预期是什么?预期在2012年第四季度的营收应该是在202亿美金左右,就是说公布的数字和华尔街的预期有十亿美金左右的差距,整个资本市场就不认帐不买单了。所以微软的股价在当天跌幅10%,几个小时时间之内,公司的市值损失了250美金。很多大的企业为什么在新的技术新的产品新的行业结构出现的时候裹足不前,很重要的原因就是投资者,投资者希望企业在短期有一个稳定或者说是非常高的回报,这个就使得大企业没有办法试错,没有办法尝试新的领域的机会。
       一些大的又是成功的企业,他们如何应对投资者给的压力呢?


图6

图  6

图6红线是1998年到2005年美国西南航空公司股价的走势,和他们对比的蓝线是美联航,截然不同的走势。在西南航空公司在美国的航空业是一枝独秀,现在也碰到了挑战。在1998年的时候因为西南航空的高盈利,曾经华尔街的市场分析师给西南航空非常多的建议,投资者也给他们非常大的压力,认为资产负债表上有太多的现金,收入太多,存款太多,现在应该要分红,应该要回购。但是西南航空的CEO是这样应对的:我们要管理好时间,我们要管理好现金,以备在不好的时候能够留有余地。2001年911之后整个航空业遭受了一次巨大的打击,美国的众多的航空公司在那之后大幅的裁员,营收大幅下降,很多航空公司破产了,西南航空因为并没有完全听从于投资者,因为他们前期的储备,使得他们能够安然的渡过911带来的冲击,公司在后期仍然能够稳定的发展。
       这是企业从大走向小的这个动态演变的规律,另外,我们观察到非常多的小企业,他们能够颠覆行业的领导者,成为行业新的领军企业。

 

三、小企业是如何获胜的
 

我们认为有这么几个原因,就是两个理论,一个理论是非常著名的一本书1997年克莱顿·克里斯坦森写的《创新者的窘境》(图7)。在行业领导者的企业里,他们的技术变化是蓝色这根线,作为一个小的企业进入这个市场的时候,往往和大的企业并不正面交锋,而是会选择一些小众市场切入,而且往往这个市场对于大的领导企业来说不屑于关注。

图7

图  7

在《创新者的窘境》里面有好几个例子。在电脑行业,最新的硬盘尺寸是14英寸,也是行业主要的格式,一个企业叫希捷(音)他们创了8英寸的硬盘,硬盘刚开始出来的时候,提供给这些主流的电脑厂商,包括像IBM,IBM否决掉了。这个14英寸的硬盘存储的数据容量更大,但是8英寸的硬盘虽然更小,成本更低,但是存储的空间不够。不够去支撑小型机在存储容量上的要求。但是技术的发展是非常快,技术发展的步伐往往超过了行业或者说消费者对产品的需求增长速度。随着希捷在8英寸硬盘技术上不断的积累和突破,已经达到了小型机需要的数据存储的容量,这个时候硬盘更小更便宜。当然被主流厂商所采纳。原来的14硬盘那些企业面临着被颠覆的命运。
       8英寸的硬盘刚开始出来的时候是小众市场,和14寸硬盘相比在利润率上,市场空间上都是有非常大的差距。原来14寸硬盘生产企业不关注这些企业。而往往小的企业都是从一个非主流的、不起眼的市场开始切入,通过技术的不断更新创新突破,达到主流市场接受的程度,这个时候大的厂商再回过头来想利用这个技术进入市场的已经往往太晚了。不仅仅是硬盘,包括电脑的芯片,像英特尔推出了086、286、386,在个人PC的使用上也是不行的,只有486的产品出去的时候,一举打败了摩托罗拉。摩托罗拉之前处理器的稳定性都要比英特尔好的多,也不关注英特尔推出的32位的研发,导致他们被颠覆的命运。
       第二个规律叫颠覆式创新,这个词是克里斯坦森提出来的,他把创新分为两种,一种叫持续性的创新,一种是颠覆式创新。

图8

图  8

是一个S型的曲线在演变刚才当中是持续创新的状态,在这个状态下有一个导入到快速增长到成熟到衰退的这么一个周期,到下一个技术创新核心出来的时候又形成新的曲线新的轮回。主流企业的强项是在持续创新这个阶段,如果小企业要和大企业进行竞争的话,在持续创新阶段他们是没有机会的,因为这是一个相对成熟的技术,在不断创新的过程当中。领先企业因为前期的积累、收入上人员上资源上把握的优势,他们没有办法很难做到和主流企业正面交锋赢得竞争优势。
       那么弯道超越的点在哪里呢?往往发生在两次技术革命创新之前衔接的点。为什么?一个新的技术刚出来的时候,往往有一个回调期,技术不够稳定,和原有成熟的技术相比,可能还是劣势。比如说现在大家都用的苹果手机,但2007年的时候第一代苹果手机出来的时候,在手机行业是被嘲笑的产品,认为这个手机没有什么特点,待机的时间很短,硬件设备不稳定,质量很差。包括电话技术的推出也是这么一个规律。无线电话刚出来的时候,技术上有非常多的缺陷,接受的信号不稳定,通话质量不稳定,等等。这样都会随着新技术本身的创新周期,会被不断的完善和改进,就会在短的时间达到超越原来的技术。但是主流企业往往不愿意做的这么一个尝试。为什么?因为有包袱。柯达早就关注到了数字摄像机的技术,也是这个技术非常早的研发和所有者,为什么不愿意转型到数字摄像机这个产品,是这个阶段意味着这个企业在短期之内会蒙受营收上的损失,而且会和自己原有的产品形成一个自我竞争自相残杀的状况。这些领导企业不愿意放弃原来的技术,因为原来的技术对他来说很成熟,市场稳定,而且有比较高的市场占有率,要他革自己的命放弃自己非常赚钱的主营业务,追求一个技术不稳定市场、不敏感的新的产品或者技术,面临的困难是非常大的。柯达他们高层已经意识到了行业发展趋势,但是没有办法说服企业的中层,因为大部分企业中层领导者,因为原有的利益、固有的思维习惯不愿意放弃化学胶片,所以柯达没有逃脱被颠覆的命运。
       最后思考一下,在中国现在大家关注的一个热点企业,领先的企业——阿里巴巴。阿里巴巴在去年美国上市之后创造了一个美国资本市场上最大的IPO,募得了250亿美金,现在占据中国的互联网交易80%以上的市场份额,移动互联网占据了75%以上的市场份额。中国50亿个包裹里面一半以上是因为淘宝和天猫的销售产生的。我们熟知阿里巴巴的发展历程,1999年的时候马云带领“十八罗汉”在杭州成立了阿里巴巴,一路走来不断地在丰富完善企业的结构,一直走到现在。
       但是2010年之后,阿里巴巴在这之后扩张的速度非常的快,仅仅以2014年为例,阿里巴巴投了33家公司,分布于21个不同的行业。去年为例,投了文化中国传媒,阿里影业,还有华谊兄弟、优酷、快的打车、恒大足球、华数传媒、百程旅行。多元化可以分散经营的风险,但是作为一个成功企业,多元化必然导致管理的复杂挑战性,这个可能值得马云先生去思考下一步。6月23号阿里巴巴宣布关闭在美国投资上线刚刚一年的美版的天猫,这个是值得警惕的一个信号。自己主营业务板块,反而现在的发展以及竞争力碰到了挑战。很多的公司收购并购过来之后,马云哪怕连去公司访问的时间都没有。多元化的扩张是一系列的企业由大变弱的驱动原因。马云先生也不是千手观音,很难顾及这么多业务的发展。

 

四、总结

 

我们观察到现在的商业社会有这么一个趋势,麻省理工学院SLOAN商学院的教授Charlie Fine指出,在整个行业里面越是接近于消费者的行业脉动的频率越快。脉动频率越快,则竞争优势的维持越困难。优势可能持续的时间越短。现在在提到万众创业、全民创新,大家谈了很多的互联网+,去改造传统企业的趋势。互联网技术本身当然是好的。正如托马斯弗里德曼在畅销书《世界是平的》里提到的,因为互联网的出现,得世界这个竞技场被缩小,距离变得更短,更多的企业在一个平台上更公平的进行竞争,这是非常好的一面。但互联网+带来使得更多的企业更直接的面对消费者,缩短了整个供应链、价值链的层级,更多的企业去面对消费者,使得整个社会各个行业脉动的频率加快。 
       因此,这些成功的企业更应该未雨绸缪,更应该去谋划未来,更加应该居安思危,因为你的竞争优势可能在非常短的时间就会被颠覆。从诺贝尔医学奖获奖成果揭示的那样,我们并不观察人类本身,我们观察果蝇,果蝇是美国的企业走过的历程,那些脉动频率变化能为企业的发展提供一些新的观察、新的启示。
 
       (本文根据刘少轩教授2015714日在上海交大中国企业发展研究院举办的深度思考系列论坛上的演讲整理。本文未经演讲人审核。)