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S保险集团母子公司管控模式

发布者:站内编辑    发布时间:2015-10-22

第三,近年来,S保险集团寿险业务规模扩张迅速,市场份额位列全国第四。但随着人寿保险市场竞争的加剧,为巩固现有市场地位,缩小与寿险第一集团军中国人寿、中国平安等的差距,迫切需要集团进一步加强领导、资源调配和内部服务等职能。

同时,资产管理公司也是且必须是S保险集团的核心子公司,这主要由资产管理公司的设立动因所决定:

第一,从国际经验来看,当保险业务规模迅速扩张时,保险公司或集团公司大多设有专门为资金运作服务的资产管理公司。它们接受母公司委托,独立从事资产管理工作。具有独立法人地位的资产管理公司,从体制上来看,较之内设资金运作部门模式更能自主决策,独立运作,增强投资透明度。

第二,资产管理公司将成为集团突破保险资金投资限制,拓展投资渠道的平台。根据《保险法》规定,“保险公司的资金运用,限于在银行存款、买卖政府债券、金融债券和国务院规定的其他资金运用形式”。在当前保险资金投资渠道尚未完全放开的背景下,资产管理公司可以成为集团对外股权投资、直接入市、受托包括其他保险公司资金、社保基金、企业年金等在内的其他社会资金的平台,最终实现风险管理——自主经营——资产管理——综合金融服务的发展目标。

寿险公司现有股权安排存在的问题

由上述分析可得,S保险集团应该保持对寿险公司绝对的控制力,表现在股权上,应确保集团对寿险公司的绝对控股,从而保证作为大股东的集团公司的战略意图可以顺利推行;表现在董事会构成上,应按照股权比例,确保集团派出董事占大多数席位,以在重大事项方面享有绝对的表决权;表现在股东的集体利益上,使其他股东的利益应与大股东利益保持根本一致,以避免股东之间的利益不一而形成决策上的冲突。

2005年,寿险公司由于偿付能力严重不足急需注资的客观情况引入外资。根据引资协议,外资占增资后寿险公司总股份24.975%。客观来说,出让股权的融资方式确属无奈之举,在一定程度上缓解了资本紧张导致新业务无法开展的局面,但从集团管控的角度看,这种股权安排所带来的弊端是:第一,集团公司的绝对控股地位得到动摇,改组后的寿险公司董事会中外方占据3席,对于决策的一致性较难保证。第二,所引入的外资并非严格意义上的战略投资者,而是私人股权投资基金。此基金曾投资于国内其他企业,从其投资习惯看,一般在该企业上市后(期限通常为其入股1-3年)以高额溢价退出,其强烈的套现盈利意图与寿险公司的中长期发展目标存在冲突。第三,由于协议条款存在一定的让步,使得外方参与管理的实质程度高于股权占比,集团公司一度失去对寿险公司资金上收予以集中管理和投资的权利。第四,由于合资双方社会政治法律制度不同、文化背景不同,由此而形成的经营理念、管理决策思维、企业行为方式等也有着很大的差异,在合作过程中无可避免地出现了管理冲突的情况。

资产管理公司现有股权安排存在的问题

根据现阶段的发展实际情况,资产管理公司的定位主要是受托管理S保险集团的产寿险公司及集团自有资金。从其股权结构来看,集团公司占股90%,产险公司占股10%。这一股权安排总体上思路明晰,即,既保证了集团的绝对控股地位,同时也通过受益子公司的参股,形成了子公司利益均沾、风险共担的机制。但其存在的一个主要不足之处是,由于受托资金的70%来源于寿险公司,并且由于寿险业务的长期性决定了其对资金运作的安全性、增值性和流动性要求更高于产险公司,也即,从受益和风险角度看,寿险公司对资金运作、管理比之产险公司有更强烈的内在驱动,因此,从利益均沾、风险共担的机制出发,若要更好地发挥集团的协同效应,应该考虑由寿险公司持有部分资产管理公司的股权。

集团总部定位与职能

根据美国Conference Board公司的调查结果显示,44%的公司总部并不知道自己的角色和职责是什么,可见总部的存在价值是全球普遍存在的一个的问题。国内金融(保险)集团公司发展历史不长,集团公司总部的定位更是一个新的问题。

从成本收益的角度看,集团总部所以存在,且其存在的基本价值是集团总部的运作成本应该低于集团总部创造的价值,或者说取得了整体大于部分相加之和的效果。因此,无论选择何种管控模式,对总部的定位有一点是明确的,那就是,总部应该成为集团附加价值创造者而非价值破坏者。这一点,同样适用于金融(保险)集团。

总部定位通过具体的职能来表现。一般来讲,总部职能包括战略职能、业绩管理职能、资源调配与整合(协调与共享服务)职能、关键公司活动职能等(见图)。当然,不同的企业集团总部基于管控模式的不同,在具体的职能涵盖上会有所侧重。如,采用单纯财务管控型的企业集团,其总部可能弱化资源共享职能,而强化投资和财务状况监控职能;采用运营管控型的集团公司,其总部的职能则最为全面。
 
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图1  基于创造价值定位的总部的一般职能
 
从近年来的发展情况来看,总部定位模糊与职能不清同样是困扰S保险集团的问题所在。由于战略方向问题,S保险集团始终未明确其管控模式究竟是战略设计、战略控制还是集权程度更高的运营管控模式,直接导致了集团总部在功能定位、职能涵盖上出现反复。
按照集团成立伊始提出的“集团化管理、专业化经营、市场化运作”经营理念,可以判断其在基本管控模式的选择上更倾向于战略设计型。按此思路,集团总部应当是战略规划中心、投资管理中心、财务管理与控制(含风险管理)中心、企业文化与品牌建设中心、人力资源中心和共享服务提供中心等。但在实践中,除战略规划功能外,S保险集团总部在投资管理、财务管理、企业文化与品牌建设、人力资源规划等方面的功能都相对偏弱或缺失:
       (1)集团公司的资产管理、对外投资、风险评估与管理、企业文化与品牌建设等没有设置具体的职能部门或专业委员会予以归口负责或协调管理;
       (2)财务职责侧重于传统的募集资金、交易处理、成本控制、全面预算、财务状况分析和报告,而未转向战略规划、价值管理、投融资管理、业务流程管理、全面质量管理、整合资源、企业重组、纳税筹划、绩效评估等与创造公司价值、实施风险管理、提高核心竞争能力有关的重大决策上;
       (3)人力资源工作更多侧重对现有干部管理的事务性工作,对如何通过市场化机制优化子公司领导班子搭配,以及在集团内人才的引进、培养、激励等政策制定与制度建设层面研究和推动不够;
       (4)集团总部为实现增加集团公司附加价值的目标而必须具备的几个基本功能,如业务整合与协同,对下属子公司间的资源共享机制的制定和实施;公司的投资者关系管理与危机管理等,仍需进一步加强和细化。

       资源在集团内部的整合问题

       在集团内部,不同子公司之间为了寻求更多的资源支持,可能出现为获取资源而展开的竞争,所以与资源配置相伴而生的就是利益平衡问题。因此,建立和完善市场化的共享资源管理体系,应当是解决因资源共享及其重新配置而引发的利益冲突问题的有效途径。
从纵向关系看,S保险集团内的子公司已经进行了一定程度的垂直整合,如后援(核保核赔、集中出单等)支持合并、呼叫中心整合、银行帐户整合等,但从集团横向关系看,集团的水平整合远未达到最大限度的协同效应:
       第一,对下属子公司间的资源共享机制尚未建立。
       第二,集中的IT运行管理模式尚未建立,因此,集团共享的后台支撑技术体系还有待加强。
 

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图2  S保险集团潜在的资源整合机会
 

第三,一体化的后援平台,包括集团层面的共享中心如财务核算中心、信息技术中心以及客户服务中心,集团公司和子公司的战略研究、精算、内部审计、纪检监察、合规检查等资源还需进一步统一规划和整合。
       第四,集团公司和产、寿险子公司的核心业务标准化流程建设更需要强力推进和落实。
       第五,在挖掘和整合产、寿险公司分散型个人业务的客户资源,建立集团统筹下的产、寿险综合产品研发机制,从而实现一揽子保险及其他附加产品的交叉销售方面来发展迟缓。