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能力为本:利丰贸易32起成功并购(1995—2008年)

发布者:站内编辑    发布时间:2015-07-08

分析评论:基于能力的双线并购

从1995年到2008年,利丰共完成了32起并购,并保持100%的成功率。哈佛商学院教授称其为“双线并购”,意指既有大规模的并购,亦有小规模的并购。不仅如此,双线并购还可以指:既有同业的横向并购,亦有进入新业务的混合并购;既有同城的本地并购,亦有欧美的跨国并购。如此多类型的并购,利丰不仅都做了,而且成功率达到100%,这无疑是一个非常有价值的研究案例。
我们的初步研究表明,利丰并购是一种基于能力的双线并购,至少表现在以下三个层面:一是企业整体层面的战略与能力的匹配,二是并购行动层面的战略与能力的互为推进,三是围绕核心能力----供应链管理的并购。

战略与能力的匹配

冯国纶曾说过,Victor(冯国经的英文名)的“V”代表Vision(愿景),而William(冯国纶的英文名)的“W”代表Work(执行)。兄弟俩人的确有所不同,冯国经提出愿景,指明公司前进的方向,即战略家,而冯国纶沿着既定方向,走得稳、走得快、走得好,即实干家。冯氏兄弟在战略和能力的配合,是利丰贸易整体战略与能力协调的核心,这种匹配使利丰从一家香港本地的、中间商式的贸易公司,发展成为全球首屈一指的供应链管理者、最大的采购贸易公司。
自上市以后,利丰贸易制定了一系列的拓展性战略。而确保这些战略目标得以实现的,则是每一阶段所执行的收购行动。

大时代下的中间商
20世纪70年代,冯氏家族第三代接班人冯国经、冯国纶回国,接手家族生意。此时(1973年),利丰的营业额达1.89亿港元,已是香港最大出口商之一。冯国经坦言,1976年他结束哈佛商学院的教书生涯回港时,曾有朋友警告他说,像利丰这样的采购代理商在10年内将会消失,采购代理是夕阳产业。
较20世纪初,全球贸易发生了翻天覆地的变化,“和平与发展”的主题促进了跨国贸易的高速发展。曾有人断言,全球化将消灭“中间商”。而利丰这个“中间商”式的采购代理商,存在的价值越来越小了。在这样的时代背景下,冯国经、冯国纶兄弟与父亲合力策划公司的业务架构重组,重新统筹业务,使利丰从单纯的中间商发展成为一个“生产计划的管理者”。随着香港经济模式的演变,香港厂商开始将其生产工序和产业向全球各地扩展,利丰的经营模式进一步演变,成为“分散生产”的管理者,这是供应链管理的雏形和早期实践。

逐步的扩张与收购
上市之初的利丰贸易将战略重心定位于“扩大规模、强化主营业务”。在此阶段,利丰贸易主要将超越、并购的目标,指向香港采购贸易市场的大型同业竞争对手。通过英之杰采购、太古贸易和金巴莉、Colby这3起收购,利丰贸易的规模扩张达数倍,同时巩固了主营业务。利丰贸易于1998年和2001年分别达到了“三年赢利翻一番”的目标,完成了利丰贸易从一个地区性的采购贸易公司向跨国公司的转型。
这一阶段收购对象主要是大型跨国集团的采购部门。其特点是:地域上集中,都是活跃于香港的采购贸易公司;主营业务上向核心集中,与利丰贸易都处于同一行业;规模上相当,都属香港最大的采购贸易公司群体。通过这一阶段的收购,利丰贸易也因此成为全港、全球最大的采购贸易公司。
2002年,受“9·11事件”的影响,全球经济形势不明朗,利丰贸易亦面临着业务增长减缓。为分散系统风险,巩固其全球最大采购贸易公司的地位,利丰贸易推行了多元化业务的拓展策略。事实上,利丰贸易在强化主营业务、规模扩张上已见成效,在采购贸易市场的领先地位初定,继续扩张主营业务规模对企业成长的效果将逐步减弱。同时,通过上一轮的收购,利丰贸易在主营业务、市场分布上的较集中,可能导致其与局部市场和地区经济形势的关联度加大,增加了风险。而此时推行多元化业务,既可以扩展新业务、新市场,降低风险,又有助于利丰贸易找到一个新的发展路径。
第二阶段利丰贸易的收购目标以小型企业为主。其特点是:地域上渐远,主要分布在欧洲、北美、南美、亚洲(东南亚)等地区;主营业务上延伸,被收购方与利丰贸易的主营业务不同,但存在互补和协同效益;规模上较小,相比此时的利丰贸易,均属小型企业。通过这一阶段的收购,利丰贸易在网络上的扩张并不明显,但在非典和伊拉克战争等一连串影响地区经济事件爆发的同时,仍保持着高速增长。
2006年,利丰公司自成立走过百年,此时作为全球采购贸易的领头羊,利丰贸易在业内已奠定了全球供应链管理者的地位。作为行业表率,利丰贸易进一步完善战略分布,加强多元化发展,在世界各地扩展不同的市场并积极开拓新业务的同时,强化其在全球采购贸易行业的地位。
第三阶段利丰贸易实行“双线收购”, 既有大规模的、战略性的收购,也有小规模的收购。其特点是:地域上分散,涵盖包括香港在内的许多国家和地区;主营业务上多元化,既有强化主营贸易业务的收购,也是多样化、新型业务的收购;规模上多样化,既有大型跨国集团下属的采购部门、高速发展的新型企业,也有细分行业的小型企业。通过此阶段的收购,利丰贸易的网络进一步扩张,并保持着持续的增长趋势。

战略与能力相匹配的逻辑
1995-2008年,利丰贸易分3个阶段,进行了32起收购。每一个阶段从起始到结束,配合各阶段的战略方向,通过一系列的收购行动,推动了企业的成长。从三个阶段收购的特点来看,利丰贸易根据各阶段战略的不同,有针对性地执行了相应的收购行动。
首先,从标的公司的地域范围上看,配合战略所执行的收购由集中、渐远,到分散。第一阶段所收购的公司,主要是在香港从事经营活动的采购贸易公司,在熟悉(香港)区域巩固经营活动。第二阶段收购的公司,向欧洲、北美、南美、亚洲等地区延伸,主要扩展新区域的多样经营。第三阶段则在全球范围内全面铺开,广泛拓展经营。
其次,从标的公司的主营业务上看,配合战略所执行的收购由核心、延伸,到多元化。第一阶段所收购公司,主要是采购贸易的同业者,他们的并入加强了利丰贸易在主营业务的控制能力。在此阶段,利丰贸易获得了计划之外的收购Colby的机会。尽管Colby相对偏低的利润率,使完成并购后利丰贸易的利润率与当时“三年计划”中预设的目标不符,但出于其在采购贸易行业的地位,利丰贸易仍抓住了这个收购机会。可见,利丰贸易此阶段执行同业收购的力度和决心。第二阶段对收购标的公司的选择,则遵循多元化的战略指向,分散在各细分行业和领域。第三阶段的收购则更加多元化,并大力进军新兴领域,为利丰贸易的整体实力发展,提供持续的动力。
最后,从标的公司的规模上看,配合战略所执行的收购由大小相当、较小,到“大小通吃”。第一阶段的收购根据扩大企业规模的战略,以并购与利丰贸易实力相当的企业为重点,以求规模的迅速扩张。第二阶段配合推进多元化的战略,收购目标较小,主要表现在渐进性的战略伸展上。第三阶段配合全面整体的发展战略,实行“双线收购”,结合第一、第二阶段收购的特点,双管齐下,真正拓展多元化经营目标。

并购战略与能力的互为提升

2004年,TCL大张旗鼓进行跨国并购,风光过后,巨额的亏损与之形成了极大的反差。与之相反,利丰对其100%的跨国并购却很少谈及。而此过程中,利丰通过并购提升了其在各方面的能力,不断成长,最终成为一家成功的跨国公司。

相互学习整体提升
引用Colby创始人盛智文的一句话:Colby和利丰贸易作为最大的市场参与者,一直保持着友好的竞争关系。不仅是Colby,利丰贸易所收购的所谓同业“竞争对手”,实际上都与利丰贸易保持着“友好的竞争关系”。全球贸易市场幅员辽阔,英之杰采购、太古贸易、Colby等公司都是采购贸易行业的一员,他们在采购网络、客户分布等方面各有偏重。如,英之杰采购在欧洲市场的网络优势明显,太古贸易和金巴莉在英国、美国、日本有较强的虚拟生产能力,Colby则拥有一批美国大型百货公司作为其长期的客户资源。通过收购,利丰贸易与被收购公司的整合过程中,将双方的优势共同融入。
以收购英之杰采购为例,利丰贸易提供了丰富的供应链管理经验,英之杰采购则投入了丰富的采购经验、网络优势和企业文化。双方的整合是一种扬长避短、相互学习、整体提升的过程。最终通过这起收购,利丰贸易不仅扩大了疆域,发挥了自身在供应链管理上的优势,同时还吸纳了英之杰采购的优势。因而,“填补空间”的目标才能在短短3年内得以实现,且融合两方优势后的新利丰贸易,利润率比原利丰贸易的更高,可见利丰贸易通过并购中对自身能力提升的作用。
冯国经说过:“利丰的每次收购都是善意的收购,结果会为两家公司带来协同效益……利丰收购一家公司后,首先要统一文化,但这并不等于强迫职员全部套用利丰的工作模式。我们会尊重他们的文化,吸纳最优秀的企业文化及管理模式,取长补短。”这种协同效益、取长补短,正是双方互相学习、整体提升的结果。

人才——利丰最宝贵的资源
利丰现在的高层中,有很大一部分是“收购”得到的。许多被收购公司的领导人,都继续留任在利丰,或继续从事本业,或得到更好的晋升机会。Colby的创始人之一,洛克维茨,则是最典型的一个留任高管。他在利丰贸易与Colby的整合中发挥了重要的作用。进入利丰贸易后,他很快得到晋升,出任CEO这一要职,使他本人在采购贸易行业的丰富经验,被更广泛地运用于利丰贸易中。这样经验丰富的高管级人才,对整个利丰来说,都是宝贵的稀缺性资源,通过收购获得高级管理人才资源,对利丰贸易的整体能力有重大的提升作用。
此外,利丰贸易作为全球供应链管理专家,对专业人员的要求也很高。利丰贸易将从事供应链管理的职员成为“小约翰·韦恩”,他们就想管理自己公司一样,为客户提供供应链每个环节上的服务,他们的能力可以独立经营一家公司。冯国经坦言,这些职员需要多年的经验,很难从人才市场中直接招聘,倒是一些小的贸易公司常常会从利丰这里挖人。所以,这些专业人员是利丰贸易核心的、宝贵的资源。通过收购,利丰贸易从被收购公司那里,获得了一大批这样经验丰富的专业人员,他们的加入迅速增强了利丰贸易的专业能力。

并购与能力共同提升的逻辑
对并购来说,关键并非在购买当时的风光,而在于之后的整合是否顺利,能否发挥出双方的协同效益。就这点来说,我们熟悉的(如TCL)失败或有待观察的争议性案例,往往都在整合中遇到了问题。利丰的成功案例给了这些企业一些提示——要通过并购提升企业的能力,这才是并购的真正目的。只有通过并购提升企业能力,才能使并购成为一种在速度和质量上,皆优于企业内生性成长的高度成长方式。
利丰贸易的案例表明,有针对性的战略指向下,通过在善意的并购中与被并购方相互学习、相互融合,在并购中优势互补,提升了企业的能力,增强了企业的实力。并购与能力成了一对相互促进的统一体。企业从并购中培养、提升了能力,能力提升后,企业又能发起进一步的并购,在这循环往复中,企业的实力就快速增强了。

围绕核心能力——供应链管理的并购

从采购“中间商”到供应链管理专家,利丰贸易不仅改变了其服务的模式,更重要的是整个公司从组织架构、企业文化、资本运作,到战略方向上的整体转变。其中一系列收购的最终目标,在于强化利丰贸易的核心能力——供应链管理。

分散生产的趋势
冯国经曾这样举例说明利丰贸易的分散生产模式:来自欧洲零售商的10000件成衣订单,可能从韩国买纱并运往中国台湾进行纺织和染色;同时到中国内地的YKK工厂订购拉链;之后再把纱和拉链等运到泰国的5家工厂同时进行生产。5个星期后,这10000件成衣就放在欧洲客户的货架上了。
事实上,这种生产思维的背后,隐藏着一个庞大的基础——网络。所谓网络包含了原材料、半成品的采购网络,以及进行各级加工的生产网络。作为专业化的供应链经理人,利丰贸易要在“平的世界中竞争”,则必不可少一个全球化的网络。但当今世界贸易发展的速度,已不容利丰贸易再靠内生性的发展,逐渐扩张其网络了。因此,通过收购获得网络和相应的供应链管理能力,成了利丰贸易铸就其核心能力的不二之选。

100%收购 100%成功
全资收购是利丰贸易所有32起收购的特点,100%的收购也是为了供应链网络而服务的。不论是大型跨国集团下的采购部门(业务),还是独立的贸易公司,利丰贸易一律实行100%收购,以此全面掌握这些标的公司背后的“网络”。
全球采购办事处是利丰贸易网络扩张最典型的显性指标,通过收购,利丰贸易的全球采购办事处已增长数倍,疆域延伸至全球大部分国家和地区。同时,通过一些具战略意义的收购,利丰贸易获得了新的品牌、分销渠道、客户市场等,以此延伸了其供应链网络。
利丰贸易通过全资收购标的公司,扩展本公司的网络,同时将标的公司的业务纳入利丰贸易庞大的供应链网络中。如今,作为全球采购贸易业的领军者,以及在全球供应链管理上丰富的实践者,利丰贸易有能力将被收购公司快速带入“网络”之中。而利丰贸易在供应链管理上日益强大的核心能力,保证了被收购企业在整合后,能在“网络”中顺利运营,以此保证100%的成功率。

围绕核心能力的并购
1995年以后,利丰集团进行了40多起收购,其主要的下属子公司利丰贸易的收购达32起。但以供应链管理专家闻名的利丰,其收购行为则很少受到关注。通过对利丰贸易100%成功率的分析,其并购与核心能力——供应链管理密切相关。
根据普拉哈拉德(C. K. Prahalad)和加里·哈默尔(Gary Hamel)对核心能力(Core Competence)的定义:在一个组织内部经过整合了的知识和技能,尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。这是一种历史积累而形成的能力,与竞争对手相比具有独特竞争优势的能力,可以在不同业务领域发挥作用的能力。利丰在供应链管理上的实践,是该领域的一大创新,其实行的“分散管理”,相比20世纪90年代美国学者提出“供应链管理”理论,整整早了20年。而利丰贸易100%成功的并购,也正是围绕着其供应链管理这个核心能力展开的。
当英之杰集团和太古集团因采购贸易行业的利润降低,而纷纷离场之时,利丰贸易却以其供应链管理的模式找到了该行业新的增长点。因而,在接手英之杰采购和太古贸易这两家规模庞大,却利润率偏低的贸易公司后,利丰贸易通过在新组织中贯彻核心供应链管理模式,很快填补了利润空间。如此一来,利丰贸易基于核心能力,通过同业间的并购,扩大了企业规模。
更重要的是,在企业成长的同时,利丰贸易的全球供应链网络,通过收购加速提升,进一步巩固了其核心能力。此时,利丰强大的供应链网络已不仅仅是独创的全球贸易管理模式,而是一个覆盖面广阔、同业很难逾越的巨型管理网络。而此时的利丰贸易,在其网络的基础上,更有能力进行一下步多样化的并购,并将其网络和管理模式应用到新的业务领域。因而,利丰贸易在这些年中,不仅持续进行收购,并呈现出加速的态势。
综上所述,在低层次核心能力基础上进行收购,在并购中把核心能力提升到高层次,再在高层次核心能力基础上进行并购,进而再在并购提升核心能力,这就是利丰并购100%成功的真谛和逻辑。

资料来源:
[1] Li & Fung Limited Acquisition of Shares of CGroup - Analysts and Investors Conference Call – Final,Fair Disclosure Wire (Quarterly Earnings Reports),06/15/2007
[2] 冯国经,冯国纶,耶尔曼·杰瑞·温德:《在平的世界中竞争》,中国人民大学出版社,2009。
[3] 冯邦彦:《百年利丰》,中信出版社,2006年。
[4] 黄继刚:《香港利丰:世界一流的供应链管理专家》,《经济管理·新管理》,2003年第8期
[5] 利丰研究中心:《供应链管理:香港利丰集团实践(第二版)》,中国人民大学出版社,2009年。
[6] 利丰有限公司1998-2008年年报。
[7] 利丰集团网站http://www.lifunggroup.com
QQ截图20150708144959


本案例由上海交通大学中国企业发展研究院助理研究员沈泱、美的日用家电集团国内市场部总监李宗顺在柯银斌指导下撰写